“孕嬰童電子商務(wù)”樂友：歪打正著的商業(yè)模式

　　樂友的分水嶺是2004年，胡超正式確立“連鎖店”、“網(wǎng)上商城”、“直購目錄”一齊開展的“三位一體”營銷模式。 創(chuàng)業(yè)往往是猜中開始猜不中結(jié)尾，即使是秉持著網(wǎng)購的初衷，胡超依舊走出了自己都沒想到的路線。

　　1998年，在美國工作的胡超經(jīng)常在臨回國前給親友的孩子買些衣服和玩具作為禮物。本想帶些美國產(chǎn)品回去，拿起的卻總是“Made In China”。她便以此推斷，在國內(nèi)物美價廉的嬰童用品肯定遍地都是。回國后，胡超卻發(fā)現(xiàn)百貨公司里多是品牌，到超市采購又不得不奔波于洗護、食品、玩具等幾個大類的區(qū)域，幾乎沒有專業(yè)嬰童產(chǎn)品店。

　　大失所望的同時，她也發(fā)現(xiàn)了商機。此時的美國，電子商務(wù)作為新生力量已經(jīng)興起。而在中國，將孕嬰童產(chǎn)品與電子商務(wù)結(jié)合起來成為一件極具“理想主義”色彩卻飽含巨大市場前景的事情。市場、需求、時機，胡超的生意具有一個順理成章的典型式開始，但在幾年后，樂友卻收獲了一個非典型式的發(fā)展方向。

　　從電子商務(wù)開始

　　1999年，胡超與幾位剛剛為人父母的創(chuàng)業(yè)伙伴合作，將樂友的定位在為孕嬰童產(chǎn)品銷售。第二年網(wǎng)站上線，很快便獲得風(fēng)險投資。樂友的快速引資在情理當(dāng)中，但之后的資金困境也同樣難以避免。那段時間是電子商務(wù)企業(yè)的“非常時期”，曾經(jīng)的浪花瞬間變成泡沫，“大投入大產(chǎn)出”的游戲規(guī)則顯露，困窘的樂友撤離開優(yōu)質(zhì)的辦公條件，從200余人的規(guī)模縮減到20人。

　　胡超與團隊開始尋求出路，看到很多同類企業(yè)討論電子商務(wù)的落地問題，便倉促決定，開家實體店試一試。雖然，兩家100平方米的小型樂友實體店與國外上千平方米的大型專業(yè)店模式相差甚遠(yuǎn)，但已經(jīng)是為數(shù)不多的孕嬰童產(chǎn)品專賣店了。“有人做過研究，專業(yè)商店一般是在人均GDP到達3000美元的時候就開始產(chǎn)生，人們從基礎(chǔ)的需求上升到專業(yè)的購物需求，但是2000年的北京，各種專業(yè)的消費都還沒有。我記得燕莎把兒童產(chǎn)品作為單個品類，可是從二樓搬到三樓，從三樓又直接上到五樓，越搬越偏。”胡超回憶說。

　　為了使樂友的兩家小店產(chǎn)生效益，胡超開始印一些帶有產(chǎn)品圖片的海報贈送。開始是16開大小，到后來變成8開對折式，后裝訂為十幾頁的冊子，無意中變得更像一本目錄。而此時也開始接到顧客的電話詢問，他們認(rèn)為樂友的店鋪離家遠(yuǎn)，上網(wǎng)購買的流程又太麻煩，不如請樂友把目錄上的產(chǎn)品送貨上門。

　　由于還沒來得及建立目錄訂貨體系，胡超讓同事人工記錄電話訂購的產(chǎn)品，在網(wǎng)上幫顧客下單。但電話訂單越來越多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過網(wǎng)絡(luò)訂單。“我們開始很主動地去把目錄想成一種商業(yè)模式，提升到一種理論高度，然后去分析。后的結(jié)論是，它非常適合我們定位的客戶群。”胡超終于效仿麥考林和小康之家，決定將其變?yōu)橐槐菊娴哪夸洝?ldquo;扛過難的階段，我們僅僅就是比別人多堅持了幾分鐘、幾天，就出現(xiàn)了分水嶺。”樂友的分水嶺是2004年，胡超正式確立“連鎖店”、“網(wǎng)上商城”、“直購目錄”一齊開展的“三位一體”營銷模式。

　　360度服務(wù)消費者

　　“三位一體”模式讓胡超看到了不同屬性、不同特點的產(chǎn)品在不同渠道的“發(fā)揮”。她認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的東西具有網(wǎng)絡(luò)銷售的先天優(yōu)勢，而網(wǎng)站上可以顯示比目錄更周全的產(chǎn)品種類，并且能以動態(tài)效果展示。但是想要說服年輕媽媽在網(wǎng)上購買所有產(chǎn)品并不容易。這時幸好有店鋪做支撐，可以覆蓋到以前成交率較低的部分產(chǎn)品，供她們?nèi)ビ|摸或帶孩子去體驗。

　　除了產(chǎn)品屬性的不同，不同渠道甚至能夠?qū)��?yīng)于不同階段年輕父母的需求。準(zhǔn)備懷孕時，很多女性就喜歡在網(wǎng)上逛逛，收集資料和知識;懷孕后便開始考慮為孩子筑巢，除了在網(wǎng)上瀏覽產(chǎn)品之外，就是到實體店購買嬰兒床，看看材質(zhì)、顏色、紋路是否符合自己的要求;孩子降生后全家都手忙腳亂，根本沒時間去實體店，便會很自然地翻看目錄冊，打電話補貨，等待送貨到家;等孩子稍大些，在網(wǎng)絡(luò)下單又是高峰期。這些被胡超看在眼里，“三位一體”雖然力量分散，但是都能做到各司其職。

　　“我們是用全方位的這種渠道和服務(wù)來滿足這個特定消費群需要的公司，不能說是完全傳統(tǒng)的模式，因為整個營銷手段都是很現(xiàn)代的;也不能說是純粹電子商務(wù)的，因為還有連鎖店。我其實沒有在刻意的把自己劃分在每一個領(lǐng)域，我們更注重的是如何滿足消費者的需求。”

　　集連鎖店、網(wǎng)上商城、直購目錄于一身，直觀的優(yōu)勢是成本的降低。在流通行業(yè)里，價值鏈環(huán)節(jié)的節(jié)約就是盈利。舉例來說，一個廠商和零售商合作，和一家店合作需要談判，同網(wǎng)站合作也要談判，而和樂友合作，就等于和網(wǎng)絡(luò)賣場、旗下店鋪體系進行了系統(tǒng)性的合作;而網(wǎng)絡(luò)銷售模式本身就能縮短價值鏈上的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品價格具備的競爭力。

　　由于嫁接了實體思維，樂友都會盡量避免費用高昂的網(wǎng)絡(luò)廣告，系統(tǒng)通過海報來進行大的可視性的宣傳。胡超還把“三位一體”的服務(wù)系統(tǒng)獲得顧客的評價，反饋給采購人員供其作為采購參考。

　　目前樂友已經(jīng)進駐了北京、天津、沈陽、西安以及華東一些城市，采用矩陣式管理，當(dāng)?shù)赜胸?fù)責(zé)的總經(jīng)理，北京總部也會有專門的職能部門再去做管理。胡超透露，網(wǎng)上B2C的部分和店鋪的銷售占比大致是3：7。