“紅孩子”打造家庭的高速銷售

　　人們開(kāi)始關(guān)注徐沛欣，是源于他在剛過(guò)而立之年時(shí)創(chuàng)立了一個(gè)叫“紅孩子”的公司。這是一個(gè)以孕嬰童產(chǎn)品為主的目錄銷售企業(yè)，它在成立之初的短短3年間就連獲兩筆風(fēng)險(xiǎn)投資，2006年銷售額達(dá)到兩個(gè)億，擁有6000多家供應(yīng)商。

　　它不以個(gè)人為定位，而是把整個(gè)及家庭作為一個(gè)整體進(jìn)行銷售。以母嬰為核心，從而團(tuán)結(jié)一個(gè)家庭，并借此拓展自己的業(yè)務(wù)范圍，甚至延伸至化妝品、日用品、電器。

　　這個(gè)不起眼的“紅孩子”悄然稱霸了中國(guó)母嬰市場(chǎng)，是目前中國(guó)大的母嬰網(wǎng)站，公司2009年銷售額20億元，并將繼麥考林與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之后，于明年赴美IPO公開(kāi)募股。

　　它不以個(gè)人作為客戶，而是將家作為一個(gè)整體，進(jìn)行捆綁式銷售。去年銷售額達(dá)20億，今年更完成了1億美元融資。如今它已然成為了中國(guó)大的母嬰網(wǎng)站，并將于明年赴美上市

　　創(chuàng)目錄銷售

　　徐沛欣2004年成立紅孩子時(shí)，國(guó)內(nèi)還沒(méi)有一家企業(yè)是無(wú)店面，以目錄銷售母嬰產(chǎn)品的，因此擺在徐沛欣面前的是重重難關(guān)。無(wú)前人可借鑒，徐沛欣只能自己摸著石頭過(guò)河。

　　但徐沛欣卻一早定下了目標(biāo)，做中國(guó)目錄銷售企業(yè)的領(lǐng)跑者，以德國(guó)OTTO公司為目標(biāo)。在德國(guó)這家叫OTTO的公司憑借目錄銷售，創(chuàng)造了年銷售額200億歐元驕人成績(jī)。

　　“目錄銷售是一種主動(dòng)營(yíng)銷的模式。我不可能把一臺(tái)電腦送到顧客手里，讓他去瀏覽產(chǎn)品頁(yè)面，但我可以很方便地把一本目錄送到顧客手中。”紅孩子的CEO徐沛欣這樣告訴記者。

　　事實(shí)上，紅孩子問(wèn)世之時(shí)，徐沛欣就對(duì)母嬰用品市場(chǎng)做了一個(gè)考察和分析。有一類企業(yè)是采取傳統(tǒng)門店與目錄相結(jié)合的銷售方式，比如麗家寶貝。這些先來(lái)者已經(jīng)將自己的銷售模式做得相當(dāng)成熟。

　　終，徐沛欣選擇了目錄直投的方式。也就是說(shuō)紅孩子不設(shè)店面，而是把一本本產(chǎn)品目錄直接投遞到用戶的手中。徐沛欣認(rèn)定，多數(shù)的孕婦和媽媽還是更愿意翻翻目錄，然后打個(gè)電話訂貨，這樣是為方便的。

　　也正是這樣的便捷，公司成立之初的第6個(gè)月，就開(kāi)始盈利。并只用了2年時(shí)間，銷售額就達(dá)2億，截至去年更翻了10倍達(dá)20億元;同時(shí)在今年完成了公司的第三輪融資，融資共達(dá)1億美元。據(jù)且知情人士透露，“紅孩子”已將上市列入日程表，并于明年赴美上市。

　　物流絕不外包

　　物流，是擺在徐沛欣面前的個(gè)難題。

　　徐沛欣說(shuō)：“他考察過(guò)不少國(guó)外的同類企業(yè)。在美國(guó)，目錄銷售企業(yè)的配送都是外包給專業(yè)的物流公司來(lái)做，而且信用卡支付體系也相當(dāng)成熟。在日本，地域范圍小，郵遞費(fèi)用低，目錄銷售就多采用郵遞方式�？墒�，當(dāng)他面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)候，還真的是犯難了：中國(guó)地域廣闊，物流成本相對(duì)較高，但國(guó)內(nèi)專業(yè)物流企業(yè)的成熟還尚需時(shí)日，而且，中國(guó)人多是習(xí)慣貨到后當(dāng)場(chǎng)現(xiàn)金結(jié)算。”思來(lái)想去，徐沛欣一拍板：紅孩子就走德國(guó)目錄銷售的模式自己來(lái)做物流。

　　由此一來(lái)，既滿足了成本維護(hù)、又維系了供應(yīng)商和客戶，可謂是一箭三雕。

　　但市場(chǎng)的培育總是需要一個(gè)過(guò)程。徐沛欣和紅孩子的幾個(gè)創(chuàng)始人絞盡腦汁，終認(rèn)定只有低價(jià)加優(yōu)質(zhì)服務(wù)才能讓自己立住腳。于是，紅孩子宣布了幾條讓同行都跌破眼鏡的承諾：零起價(jià)送貨，即便是一件一塊錢的小玩意，只要有客戶訂購(gòu)，也會(huì)送貨上門;打破了原先“四環(huán)以內(nèi)48小時(shí)送達(dá)”的行業(yè)慣例，承諾紅孩子是二環(huán)以內(nèi)12小時(shí)送達(dá)，四環(huán)以內(nèi)24小時(shí)送達(dá)，四環(huán)以外48小時(shí)到達(dá);而且紅孩子從早上8點(diǎn)到晚上9點(diǎn)都會(huì)送貨，如果一個(gè)媽媽七八點(diǎn)鐘下班回到家，發(fā)現(xiàn)孩子的紙尿褲不夠用了，也可以打電話給紅孩子，解決應(yīng)急的問(wèn)題。

　　每一個(gè)配送站都有十多位員工專職服務(wù)于固定的區(qū)域。如今，配送員和購(gòu)買產(chǎn)品的爺爺奶奶、爸爸媽媽成了熟人，有了信賴感，有時(shí)候媽媽晚上獨(dú)自帶著寶寶在家，也敢放心地給自己熟悉的配送員開(kāi)門。紅孩子的客戶中有50%是3年維系下來(lái)的老客戶，新客戶的開(kāi)拓也主要是靠口口相傳，用好口碑換來(lái)新市場(chǎng)。

　　為家庭建檔案

　　現(xiàn)在看來(lái)，徐沛欣的這步棋是走對(duì)了。“物流不外包”的策略不僅為紅孩子節(jié)約了一大筆成本，而且還大大縮短了產(chǎn)品在渠道中占?jí)旱臅r(shí)間，為供應(yīng)商贏得了更快的回款速度，加快了現(xiàn)金流的頻率。

　　此外，在紅孩子的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)里，這35萬(wàn)后面的計(jì)量單位不是個(gè)人，而是家庭紅孩子為35萬(wàn)個(gè)家庭建立了詳細(xì)的檔案。如果家中的某位老人快過(guò)生日了，那兒女一定會(huì)提前幾天就接到來(lái)自紅孩子的電話提醒。

　　紅孩子的銷售目錄也已擴(kuò)展到化妝品、保健品、小家電、家居用品、禮品等其他領(lǐng)域。徐沛欣說(shuō)，走出這步棋不是他的意志決定的，而是客戶要求的。許多老客戶的孩子慢慢長(zhǎng)大了，母嬰產(chǎn)品不再是她們的需求;但不變的是這些媽媽依然是家庭購(gòu)買各類產(chǎn)品的主要決策者，她們希望自己已經(jīng)熟悉信任的紅孩子能夠提供更多類型的家庭用品。

　　徐沛欣心中的B2F(family)也開(kāi)始逐漸清晰起來(lái)。也就是說(shuō)，紅孩子不再是單一地提供母嬰產(chǎn)品，而是要打造一條家庭購(gòu)物的高速公路，每一位家庭成員都是紅孩子服務(wù)的對(duì)象。孩子的奶粉、媽媽的化妝品、爸爸的剃須刀，還有爺爺奶奶的保健品，都可以一個(gè)電話搞定。

　　來(lái)自“為人父”的靈感

　　2004年的一天下午，一家優(yōu)雅的咖啡廳，3個(gè)年輕人愜意地聊著天。他們的話題始終沒(méi)有離開(kāi)嬰兒，因?yàn)檫@3個(gè)人全是剛剛做了爸爸。不過(guò)，除沉浸在初為人父的喜悅之外，他們還不約而同地為一件事犯難。一個(gè)大男人要在偌大的北京城東奔西跑地為孩子和孩子他娘買專用物品，還常常買不好、買不對(duì)，實(shí)在是讓人頭疼。其中，一個(gè)叫徐沛欣的突然提議，干脆咱們幾個(gè)自己來(lái)做母嬰用品吧。此話一出，另兩個(gè)叫楊濤和李陽(yáng)的年輕爸爸也頓時(shí)心里一亮。母嬰產(chǎn)品的決定客戶是母親，但照顧小嬰兒的母親又不方便出門去買東西;如果能讓媽媽在家選商品，送貨上門，那豈不是會(huì)很受歡迎。說(shuō)干就干，3個(gè)好朋友一合計(jì)，決定把次共同創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)鎖定在母嬰產(chǎn)品上，“紅孩子”由此誕生。