孩子王 母嬰Mall試水

　　為了與相隔不遠(yuǎn)的萬達(dá)廣場形成差異化競爭，位于重慶南岸區(qū)的協(xié)信星光時代廣場，從一開始就將目標(biāo)消費(fèi)人群圈定在“新貴”階層。這類人的特點集中表現(xiàn)為追求個性、消費(fèi)觀念超前，對價格不那么敏感。

　　除Gucci、Coach等奢侈品牌之外，消費(fèi)新貴們很快會在林立的商業(yè)步行街上發(fā)現(xiàn)新面孔，以母嬰Shopping Mall形式出現(xiàn)的“孩子王”也將躋身其中，近萬平方米的面積，涵蓋準(zhǔn)媽媽及0~14歲孩子衣、行、玩等各種需求。

　　對于“二次創(chuàng)業(yè)”的五星電器原董事局主席汪建國來說，這顯然是一次意義非凡的嘗試。如今傳統(tǒng)零售業(yè)紛紛積極向線上拓展，汪建國堅持在母嬰行業(yè)創(chuàng)了“主題Mall 網(wǎng)購 直購手冊”三位一體的商業(yè)模式。在此之前，作為江蘇五星控股集團(tuán)旗下的新興的母嬰零售事業(yè)，江蘇孩子王實業(yè)有限公司先后在南京、合肥等開出的主題Mall已經(jīng)逐步實現(xiàn)盈利。此番進(jìn)軍西南市場，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是孩子王在全國跑馬圈地的初始信號。

　　創(chuàng)“玩購城”

　　從家電零售轉(zhuǎn)身后，汪建國將新起點圈定在母嬰市場，看中的恰是中國第四次嬰兒潮帶來的機(jī)會。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2010年中國母嬰童市場規(guī)模達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的1萬億元。

　　另一方面，整個行業(yè)卻呈現(xiàn)兩頭大中間小的啞鈴型結(jié)構(gòu)，江蘇孩子王實業(yè)有限公司董事總經(jīng)理徐偉宏分析，“一方面是消費(fèi)潛力巨大，另外一面生產(chǎn)廠家也非常龐大，國內(nèi)僅玩具、童裝的生產(chǎn)廠家就超過1.7萬家，但是渠道卻相對分散，整個行業(yè)尚未出現(xiàn)年營業(yè)額超過10億元的嬰童零售企業(yè)。”

　　孩子王調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所要面對的消費(fèi)者也已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的“媽媽”，80后的年輕媽媽才是重點客戶群，這類媽媽的品牌導(dǎo)向性強(qiáng)，迫切需要系統(tǒng)的育嬰經(jīng)驗。“80后的媽媽們也呈現(xiàn)出求優(yōu)性、求便性、差異性等特點”，針對這些特點，孩子王選擇了“主題Mall 網(wǎng)購 直購手冊”三位一體的商業(yè)模式。

　　繼南京、合肥等實體店之后，升級后的“二代店”，更傾向于社區(qū)兒童娛樂中心的概念。據(jù)徐偉宏介紹，“像網(wǎng)上社區(qū)概念一樣，媽媽帶著孩子不僅可以購物，享受一系列的服務(wù)，更重要的是給他們提供一個聚會場所。”在二代店內(nèi)，孩子王增加了媽媽專區(qū)、互動投影等多種游藝項目。對員工也有硬性要求，譬如每個員工隨身都會攜帶一個小工具包，里面有逗孩子玩的玩具，隨手就可以給孩子們吹氣球等等，每個員工至少還會跳三個小孩子的舞蹈，“媽媽們帶孩子來店里，要讓他們感覺到不僅可以享受到一系列服務(wù)，更重要的是帶給孩子們積極向上的樂趣。”

　　幫助孩子王下定決心升級店面的另外一層原因，還在于南京、合肥等店面的成功，2009年年底南京店開出，5個月后即實現(xiàn)盈利，2011年的預(yù)計銷售額達(dá)到1億元。

　　價值鏈衍生

　　在孩子王三位一體的商業(yè)模式中，主題Mall目前占據(jù)主導(dǎo)地位。以紅孩子等為代表的母嬰市場的電商代表已經(jīng)開始謀求線上的二次轉(zhuǎn)型，孩子王目前的選擇卻是將更多的優(yōu)勢資源集中在實體店上。

　　重慶店的營業(yè)面積約近萬平方米，這樣的面積幾乎與沃爾瑪、家樂福等大型商超旗鼓相當(dāng)。與樂友、麗家寶貝等以母嬰連鎖門店形式出現(xiàn)的對手相比，如何在超大面積的賣場中充分挖掘自身優(yōu)勢，才是孩子王終能否勝出的關(guān)鍵。以即將開出的重慶店為例，“商品與增值服務(wù)大約占60%，剩余40%的空間留給消費(fèi)者。”60%的面積不僅包括滿足0~14歲幼兒童及準(zhǔn)媽媽一站式購物需要，孩子王還在增值服務(wù)上做文章，除給孩子們提供的各種游藝項目之外，店內(nèi)會經(jīng)常舉辦游樂嘉年華、寶寶服裝秀、育兒講座等活動。

　　僅僅是這些，顯然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，提高消費(fèi)者黏性顯得非常重要。徐偉宏分析，“無論客流量或者客單價，母嬰Mall都低于傳統(tǒng)大賣場，能改變的只有顧客來電的頻次。”據(jù)南京店的數(shù)據(jù)顯示，客單價在180元~200元之間，但是顧客回頭的頻次很高，90%的生意集中在會員上。按照徐偉宏的構(gòu)想，孩子王應(yīng)該更像“零售顧客關(guān)系”公司，通過多頻次全方位的活動與會員保持良好的互動，譬如和消費(fèi)者每周一次的小型交流會，到每月一次大型座談會，孩子王更愿意聽聽媽媽們的反饋，根據(jù)她們的需求做出及時調(diào)整。

　　在孩子王提供的特色服務(wù)中，“媽媽后援團(tuán)”非常受歡迎。為了與年輕媽媽們更好地拉近距離，孩子王聘用了一批30~45歲有育兒經(jīng)驗的媽媽擔(dān)任配送主力軍，不僅能提供合理的采購建議，也能給年輕媽媽們提供育兒方面的經(jīng)驗和幫助。

　　除此之外，孩子王也利用店內(nèi)的空間，搭建第三方平臺。與早教、兒童攝影機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)等機(jī)構(gòu)，通過租賃、聯(lián)營、自營捆綁在一起，增加對消費(fèi)者的黏度。“對合作者會有嚴(yán)格的資質(zhì)審查。”進(jìn)駐孩子王的機(jī)構(gòu)無疑會增加消費(fèi)者的來店頻次和停留時間，也能增加消費(fèi)者的消費(fèi)體驗。通過上下游資源的整合，讓兒童主題Mall的價值鏈得到進(jìn)一步延伸。

　　二三線包圍一線

　　在全國的布局與店面選址上，孩子王有一套自己的邏輯。

　　早的主題Mall先開在五星電器的大本營南京，隨后并沒有著急挺進(jìn)一線城市，而是相繼在二三線城市合肥、淮安等地開店。而店面的選址重點考慮城市副商圈，跟隨商業(yè)地產(chǎn)的挺進(jìn)進(jìn)行布局。在輪的布局上，南京、合肥都是跟萬達(dá)合作。而此番挺進(jìn)西南市場，選擇協(xié)信星光進(jìn)行合作，用意在于拉高品牌形象。“產(chǎn)品的價格帶不會變，但高端商品的配比會多一些”。

　　“被喻為‘小香港’的重慶，輻射中西部4億人口，僅重慶市婦幼嬰童就占重慶常住人口總數(shù)的60%以上，在孩子王看來消費(fèi)潛力巨大。一旦重慶市場獲得成功，可能會快速復(fù)制，根據(jù)各個城市的不同再進(jìn)行調(diào)整。”據(jù)徐偉宏透露，孩子王的策略是二三線城市逐漸包圍核心城市。2011年重點發(fā)展西南市場，計劃用三年時間，取得供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢，再回到北上廣深等一線城市，從而確立全國的優(yōu)勢地位。如果擴(kuò)張順利，孩子王今年將會新增8到10家新店，總店數(shù)將達(dá)到13~15家。

　　但與擴(kuò)張沖動相伴的另外一面，是母嬰市場也在加速競爭中面臨洗牌。以電商起家的紅孩子已經(jīng)從母嬰消費(fèi)平臺拓展到百貨平臺，消費(fèi)人群已經(jīng)從初的年輕媽媽拓展到時尚女性。樂友、麗家寶貝也同樣在價值鏈衍生上做文章，朝著綜合性母嬰業(yè)務(wù)平臺發(fā)展。快速擴(kuò)張對于孩子王來說無疑也意味著更大的風(fēng)險。與家電、商超等大面積賣場不同，孩子王的模式是依靠提高“消費(fèi)黏性”實現(xiàn)母嬰市場的長尾效應(yīng)。但隨之而來的，也必須有效解決超大店面帶來的成本壓力。因此，如何有效地控制成本，并進(jìn)一步爭取市場份額是孩子王繞不開的問題。