鞋企：中國制造，向左走 向右走？

　　現(xiàn)象一：近來，東莞制鞋業(yè)風(fēng)聲鶴唳，不斷傳出工廠關(guān)閉的消息。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，東莞中大型企業(yè)如安加鞋業(yè)、飛利達(dá)鞋業(yè)、聯(lián)運(yùn)鞋業(yè)等公司已關(guān)閉或搬遷，麥斯鞋業(yè)、惠豐鞋業(yè)、永盛鞋業(yè)等多家鞋企正在大范圍縮小生產(chǎn)規(guī)模，以應(yīng)對訂單不足以及不斷攀升的成本壓力。這些鞋廠動輒幾千人甚至上萬人。

　　8月初，東莞的厚街鎮(zhèn)看起來繁華依舊。而實際上，這個全球重要的制鞋基地此時暗流洶涌，一批人無比躁動，焦急的莫過于上游鞋材供應(yīng)商，頻頻游走于客戶間，擔(dān)心對方忽然人去樓空，自己將遭“滅頂之災(zāi)”。

　　因?qū)Τ杀緲O其敏感，世界制鞋業(yè)從未停止過區(qū)位轉(zhuǎn)移，從上世紀(jì)60年代開始，先是從北美轉(zhuǎn)移到中美和南美，從歐美轉(zhuǎn)移到日本，隨后轉(zhuǎn)移到韓國和中國臺灣，80年代轉(zhuǎn)移到大陸東南沿海。

　　1988年，世界大運(yùn)動鞋代工企業(yè)——臺灣寶成國際集團(tuán)到東莞高埗鎮(zhèn)投建裕元廠，主要為耐克、阿迪達(dá)斯等品牌代工，拉開臺資鞋企往東莞大規(guī)模轉(zhuǎn)移的序幕。臺灣功盛、興昂、巧集等鞋業(yè)集團(tuán)相繼在東莞落腳，這些制鞋巨頭手中不乏GUCCI、LV 、GUESS等世界奢侈品牌的訂單。

　　到1990年，臺灣在東莞“安家落戶”的制鞋商、原料供貨商、設(shè)備供應(yīng)商已有400多家成為東莞鞋業(yè)集群的核心力量。此時，香港制鞋企業(yè)也在往這里大規(guī)模轉(zhuǎn)移。因這群候鳥的到來，東莞迅速成為世界制鞋重地，曾有“世界每10雙鞋就有1雙來自東莞”之說。

　　但這一次面對全球“氣候變化”，鞋都東莞的企業(yè)能撐下去嗎?

　　現(xiàn)象二：隨著中國生產(chǎn)成本上升，加上近年的金融海嘯影響，許多國際知名品牌紛紛減少在中國的生產(chǎn)和采購，轉(zhuǎn)到東南亞等地區(qū)發(fā)展，甚至將工廠遷回母國。

　　以全球著名運(yùn)動品牌耐克為例： 2001年，中國生產(chǎn)了耐克40%的運(yùn)動鞋，在各國，而越南只占到13%的份額。

　　2005年，是耐克的代工廠轉(zhuǎn)移向越南關(guān)鍵的一年。耐克公司全球大的兩家代工廠臺灣寶成和豐泰紛紛傳出越南擴(kuò)產(chǎn)的消息。此后，“豐泰”就把許多中國訂單下到了越南，同時大規(guī)模擴(kuò)充在越南的4個加工廠的生產(chǎn)線，投資1600多萬美元在越南新建工廠。同期，寶成集團(tuán)也計劃著手在越南增加生產(chǎn)線15條。

　　2006年，中國的耐克運(yùn)動鞋產(chǎn)量比重下降至35%，越南則快速上升至29%。2009年，均為36%。2010年，“中國制造”的耐克運(yùn)動鞋只占34%。而越南占40%，“越南制造”超過了“中國制造”，越南終于取代中國成為耐克全球大的運(yùn)動鞋生產(chǎn)基地。

　　有此舉動的不止耐克一家，如另一國際知名運(yùn)動品牌Adidas，因中國造成本上升以及政策收緊，超出了該品牌的預(yù)期，因此Adidas正考慮將逐步減少在中國的生產(chǎn)或采購，分階段將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到越南、柬埔寨、印尼、印度等地區(qū)，并已派人去東南亞等國考察。以泰迪熊聞名全球的德國史泰福公司7月宣布，將撤出該公司在中國的所有生產(chǎn)線，并將工廠遷回德國。據(jù)悉，沃爾瑪也計劃將部分小型代工廠業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到越南。

　　面對“內(nèi)憂”和“外患”，鞋企如何承受市場變化?

　　專家認(rèn)為，企業(yè)不能坐以待斃，而是應(yīng)該以積極的態(tài)度去應(yīng)對。

　　從代工出口鞋企的角度來看，人民幣升值直接導(dǎo)致訂單利潤縮水，企業(yè)要么提價要么虧本，若提價又要擔(dān)心客戶流失的問題。另一方面，如果國外采購商對未來經(jīng)濟(jì)形勢失去信心，那將有可能會出現(xiàn)企業(yè)訂單減少的情況。因此，在現(xiàn)階段，鞋企應(yīng)該及時關(guān)注國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的各類資訊，重視市場的意外狀況，了解相關(guān)的法律政策，并建立合理的應(yīng)急措施，嚴(yán)陣以待保護(hù)自身。同時，鞋企還要明智地以價位等標(biāo)準(zhǔn)“控單選單”，與實力較強(qiáng)的采購商合作，在利益問題上做好嚴(yán)格的說明，防止市場突變致使企業(yè)受損，在關(guān)鍵時期每一個環(huán)節(jié)的運(yùn)作都應(yīng)該更為謹(jǐn)慎。鞋企必須提高風(fēng)險意識，貨物出口前應(yīng)通過郵件、電話聯(lián)系國外客戶，得到發(fā)貨的明確回復(fù)再出口，貨物出口后要盡快回收貨款，此外要留意保存與國外客戶的往來郵件，若出現(xiàn)違約現(xiàn)象，這些郵件可作為有效證據(jù)，企業(yè)可通過法律手段保障自身權(quán)益。

　　另外，專家提醒，國家政府的扶持和調(diào)控也十分關(guān)鍵，鞋企要特別關(guān)注近期的一些訊息和提示，充分武裝自己。

　　向左走：從代工走向研發(fā) 危機(jī)中存在機(jī)遇

　　目前，耐克的“中國制造”低于“越南制造”，反映了過去30年，中國經(jīng)歷了高速成長之后，“中國制造”正面臨從獲得成本優(yōu)勢向其他優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的機(jī)遇。說明中國的勞力成本在上升。因為國家提出“中國社會要更多關(guān)注民生，其中很重要的就是要提高用工的福利待遇。”

　　雖然國際競爭愈演愈烈，但中國的市場仍然很大，中國不會被立刻淘汰出局。耐克官方公布了新的財務(wù)報告，大陸區(qū)的銷售突破了20億美金，中國區(qū)的銷售比例占全球銷售比例的1/10以上，同比增長了18%。中國仍是耐克未來主要的消費區(qū)，所以它不會輕易把自己的制造和中國的消費隔離。因此，耐克某一年度的代工數(shù)據(jù)的變化，并不意味著中國36%的制造份額，會像過去的日本、韓國乃至臺灣地區(qū)一樣，一下跌到5%甚至10%。

　　中國經(jīng)濟(jì)是要轉(zhuǎn)變增長方式，要從過去的粗放式的轉(zhuǎn)向內(nèi)涵性的增長，內(nèi)涵性的增長必然要注重研發(fā)，尤其是東南沿海一帶的制造業(yè)，換句話說，就是中國制造要從微笑曲線的低谷向兩端發(fā)展，其中一端就是研發(fā)。這些年跨國公司到中國設(shè)立研發(fā)公司、增大研發(fā)的投入。另外，每年全國各大高校培養(yǎng)的幾百萬的理工科的大學(xué)畢業(yè)生為工程制造行業(yè)提供了源源不斷的技術(shù)研發(fā)力量，這也顯示出了中國的技術(shù)、研發(fā)團(tuán)隊在未來的競爭力。所以未來的制造業(yè)，一方面要向高端發(fā)展，另一方面就要加大研發(fā)投入。

　　向右走：品牌鞋企為市場機(jī)遇尋找多元化發(fā)展戰(zhàn)略

　　在激烈的行業(yè)競爭中，優(yōu)勝劣汰的市場生存法則不斷地鞭策著各大企業(yè)勇往直前，不思考、不創(chuàng)新、不進(jìn)取的企業(yè)只能徘徊在落后的邊緣，成為大多數(shù)的泛泛之輩，永遠(yuǎn)也無法在行業(yè)競爭的賽道上。于是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，尋找新的市場商機(jī)以開拓更廣闊的生存空間，已經(jīng)成為了壯大企業(yè)實力的佳途徑。

　　縱觀當(dāng)前的鞋業(yè)市場，許多家喻戶曉的鞋企都開始走上多元化發(fā)展的道路，有的依靠原始積累，創(chuàng)立自主的品牌，在品牌經(jīng)營獲得市場肯定并運(yùn)作成熟之后，逐漸實現(xiàn)多元化發(fā)展，而有的則致力于產(chǎn)品延伸、品牌運(yùn)營等方面，同樣能夠使企業(yè)大跨步。

　　在消費市場日新月異的今天，人們對于物質(zhì)方面的追求也越來越高，單一的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)無法滿足目前消費群體與日俱增的個性化需要，因此這必然促使企業(yè)以多元化的戰(zhàn)略來填補(bǔ)細(xì)分市場的空白，以此挖掘出潛在的巨大效益。一方面能夠豐富消費者的購物生活，另一方面可以增強(qiáng)品牌的價值，鞏固和擴(kuò)張企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，可謂一舉兩得。所以，對于那些擁有龐大規(guī)模和雄厚資金的鞋企而言，在經(jīng)過一定程度的原始積累和順利運(yùn)作之后，實施多元化戰(zhàn)略無疑是提升企業(yè)綜合實力的好方法。

　　多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，包括產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。作為一種全局性、長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略，通過有效的實施可以分散經(jīng)營風(fēng)險，實行優(yōu)化整合，充分發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，幫助企業(yè)爭取到更大的市場機(jī)會，獲得更多的利潤。如今，更多鞋企選擇加快服裝等產(chǎn)品的延伸來擴(kuò)大品牌的銷售陣容，甚至斥巨資打造嶄新的品牌，多元化戰(zhàn)略儼然成為了鞋企尋找利潤增長點的方式。

　　通過推行多元化戰(zhàn)略而獲得成功的鞋企不勝枚舉，世界知名體育運(yùn)動品牌阿迪達(dá)斯就是好的例子，除了在籃球、田徑等運(yùn)動用品上占有一席之地以外，也研發(fā)出乒乓球、羽毛球等其他系列裝備，在延伸產(chǎn)品線，以多元化產(chǎn)品滿足消費者運(yùn)動著裝需求的同時，也提升企業(yè)的盈利水平和品牌地位。而安踏則推出兒童鞋服品牌ANTAKIDS，欲借助安踏的市場影響力拓寬銷售，開發(fā)中國兒童用品市場。值得一提的是，皮鞋行業(yè)中鼎鼎有名的金猴鞋業(yè)，同樣是實施多元化戰(zhàn)略，現(xiàn)在已經(jīng)是一家擁有40多億元資產(chǎn)，涉足皮具服裝、房地產(chǎn)及國際貿(mào)易等綜合業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)。

　　雖然多元化戰(zhàn)略可以為鞋企創(chuàng)造許多出乎意料的市場機(jī)遇，但不可否認(rèn)也存在著較大的隱患。由于需要涉足的方向更廣，鞋企不得不投入許多人力、物力和財力等各種資源，這也難免會發(fā)生資金周轉(zhuǎn)難、運(yùn)作跨度大等影響企業(yè)運(yùn)作的問題，而且在項目的選擇上也需要十分關(guān)鍵，如果不慎失誤將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難，或顧此失彼，失去核心品牌的競爭優(yōu)勢，或使企業(yè)一蹶不振，陷入萬劫不復(fù)的困境。因此，鞋企在決定進(jìn)軍其他項目之際，必須充分對市場背景、目標(biāo)顧客、產(chǎn)品定位等細(xì)節(jié)做好調(diào)研分析，了如指掌方能百戰(zhàn)百勝。尤其是在選擇企業(yè)不熟悉的行業(yè)時，更是需要步步為營，俗話說“隔行如隔山”，沒有十足的把握就不能貿(mào)然行事。重要的是，鞋企應(yīng)該堅持主業(yè)的發(fā)展，繼續(xù)加大對核心品牌這一根基的打造，隨機(jī)應(yīng)變，在創(chuàng)新中尋覓商機(jī)。

　　多元化戰(zhàn)略猶如一把雙刃劍，只有足夠?qū)嵙Φ钠髽I(yè)才能很好地駕馭，劈開擋在市場大門的巨石，前往更大的發(fā)展領(lǐng)域。在殘酷的鞋業(yè)市場競爭格局中，企業(yè)都在努力地通過實施不同的多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)壯大，誰能揮好這把雙刃劍，誰就能在這場博弈中鎖定勝局!