童裝企業(yè)戰(zhàn)略化營(yíng)銷模式分幾種

　　在這次金融風(fēng)暴沖擊下，相對(duì)于其他服裝品類，由于童裝消費(fèi)必需性相對(duì)較高，其銷售降低的速度也較其他服裝產(chǎn)業(yè)緩慢得多。但童裝品牌企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，資本累積率過低，渠道建設(shè)尚不成熟，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也相對(duì)較弱，2009年對(duì)很多小型童裝企業(yè)而言是嚴(yán)峻的考驗(yàn)，隨著出口市場(chǎng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，部分以外銷型為主的童裝企業(yè)將很難扛過這場(chǎng)危機(jī)，但對(duì)于大型童裝品牌企業(yè)卻是借此機(jī)會(huì)進(jìn)行價(jià)值鏈整合的好契機(jī)。因此，童裝企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變已上升到的重要程度。

　　童裝企業(yè)的戰(zhàn)略原型

　　危機(jī)下帶來的新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再是依靠單一的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，而是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略營(yíng)銷模式改變的思路是要把營(yíng)銷從銷售層面上升到戰(zhàn)略層面，而戰(zhàn)略要圍繞著加強(qiáng)和打造核心競(jìng)爭(zhēng)力來做文章。在戰(zhàn)略營(yíng)銷模式改變之前，所有的童裝企業(yè)必須先轉(zhuǎn)換自己的商業(yè)思維，找到自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源，通過核心優(yōu)勢(shì)來作營(yíng)銷。

　　企業(yè)要找到戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)，必須清晰地知道來自客戶(Customer)、公司自身(Company) 以及競(jìng)爭(zhēng)者(Competitor)的力量，以及在一個(gè)不確定的環(huán)境下，找到一條可以確定的并可以實(shí)現(xiàn)自己能力遞升的基石，以及圍繞這個(gè)基石，創(chuàng)建起來的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，這種構(gòu)建主要從三種方式考量：成本(overall cost leadership)、差異化(differentiation)、 聚焦(focus)。企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷是以顧客為核心功能，營(yíng)銷作為整體功能，上升到戰(zhàn)略層面的一種過程。在這個(gè)過程中，營(yíng)銷不是作為價(jià)值實(shí)現(xiàn)的單一部門，也不是價(jià)值鏈上一個(gè)簡(jiǎn)單的環(huán)節(jié)，而是在每個(gè)流程環(huán)節(jié)里都有營(yíng)銷的DNA存在，這種DNA又是圍繞上述三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方式來進(jìn)行的。

　　透視現(xiàn)有的中國(guó)童裝產(chǎn)業(yè)，我們要先厘清企業(yè)的戰(zhàn)略原型身份(即從事童裝業(yè)務(wù)之前的原始身份)，從中找到其核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。我們根據(jù)中國(guó)童裝企業(yè)戰(zhàn)略原型的不同，發(fā)現(xiàn)有三種較為明顯的戰(zhàn)略營(yíng)銷模式。

　　一是童裝行業(yè)的原始從業(yè)者，主營(yíng)業(yè)務(wù)聚集在童裝行業(yè)，其戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的重點(diǎn)為縱向一體牽引模式，即是向上游把握設(shè)計(jì)、向下游掌控終端，比如紅黃藍(lán)、好孩子等。

　　二是原本從事成人服裝，而由此衍生出童裝業(yè)務(wù)，但品牌的知名度主要集中在成人服裝，其戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的重點(diǎn)為橫向一體牽引模式，即是嫁接原本的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，比如森馬、拜麗德等。

　　三是從事其他兒童產(chǎn)業(yè)，比如餐飲、娛樂等通過品牌插位而進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的重點(diǎn)為同心多元牽引模式，即立足于滿足同一類目標(biāo)客戶，不斷進(jìn)行消費(fèi)鏈整合，比如娃哈哈、太子奶等。

　　童裝戰(zhàn)略營(yíng)銷的三種模式

　　縱向一體戰(zhàn)略營(yíng)銷模式

　　縱向一體戰(zhàn)略形成的營(yíng)銷模式，其核心競(jìng)爭(zhēng)力要聚焦其在價(jià)值鏈某個(gè)環(huán)節(jié)上的獨(dú)特性，通過企業(yè)核心的資源稟賦，向上游或下游進(jìn)行整合，逐漸控制童裝行業(yè)的縱向價(jià)值鏈。這類模式或是突出其在設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢(shì)，或是形成在產(chǎn)品開發(fā)上的優(yōu)勢(shì)，或是占據(jù)終端上的優(yōu)勢(shì)。采用其模式的大多是以童裝為主營(yíng)業(yè)務(wù)的品牌企業(yè)，這一模式比較有代表性的是以下幾種。

　　1.設(shè)計(jì)主導(dǎo)模式

　　設(shè)計(jì)是服裝業(yè)的靈魂，也是價(jià)值鏈上核心的環(huán)節(jié)。童裝的設(shè)計(jì)一般從款式、顏色面料、理念幾個(gè)要素考慮，其中滲透著品牌獨(dú)特的文化內(nèi)涵和科技內(nèi)涵。好的童裝設(shè)計(jì)比成人裝只繁不簡(jiǎn)，不僅要緊隨時(shí)尚潮流，還要考慮兒童的心理、生理特征。既要有時(shí)尚的款式，又要色澤艷麗、質(zhì)感柔軟、穿著舒適，還要耐臟、耐磨。健康是父母給兒童選購(gòu)服裝的要素，隨著消費(fèi)意識(shí)的喚起和升級(jí)，綠色服裝正成為童裝，尤其是幼兒服裝的發(fā)展趨勢(shì)。

　　相對(duì)時(shí)尚賦予成人服裝的社會(huì)意義來說，教育應(yīng)該是未來賦予兒童服裝的社會(huì)意義。“寓教于衣”的設(shè)計(jì)觀值得越來越多的企業(yè)去關(guān)注，一個(gè)人在0～4歲的幼兒期間，被開發(fā)出大約50%的學(xué)習(xí)能力，在4～8歲期間開發(fā)出30%的學(xué)習(xí)能力，剩下20%的學(xué)習(xí)能力將在8～17歲中完成。如何運(yùn)用兒童穿著幫助兒童開發(fā)智能、建立美感認(rèn)知，是童裝專業(yè)設(shè)計(jì)師眼下面對(duì)的主要課題。

　　中國(guó)童裝企業(yè)的設(shè)計(jì)理念和作品在國(guó)際市場(chǎng)上始終是處于落后的局面。中國(guó)的成人世界里不再有童話，所以童裝世界里也基本上是縮小版的成人裝。廈門“立達(dá)星”服裝杯通過舉辦中國(guó)童裝設(shè)計(jì)大賽，不但提升了品牌在業(yè)界的知名度，還挖掘出大量?jī)?yōu)秀的設(shè)計(jì)師和設(shè)計(jì)作品為企業(yè)所用。通過某種方式尋找到來自專業(yè)、民間甚至草根的力量，通過比賽、網(wǎng)絡(luò)等尋找到自己的設(shè)計(jì)力量，在中國(guó)這樣一個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)行業(yè)尚未完全建立的時(shí)期，不失為一種好的模式。

　　2.產(chǎn)品組合模式

　　設(shè)計(jì)的結(jié)晶是產(chǎn)品，產(chǎn)品同時(shí)是品牌的載體，大多數(shù)童裝企業(yè)都是制造業(yè)出身，其核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造往往來自產(chǎn)品。價(jià)格與質(zhì)量不再是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力來源，不斷尋找利基市場(chǎng)，圍繞其進(jìn)行產(chǎn)品線開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)力，而其中往往有三種普遍的操作模式。

　　種方式是沿童裝產(chǎn)業(yè)橫向整合成為嬰幼產(chǎn)品的專業(yè)供應(yīng)商。比如麗嬰房，其立足于嬰童裝產(chǎn)品，并衍生出包括哺乳喂養(yǎng)類、清潔洗護(hù)、包裝、玩具、成長(zhǎng)訓(xùn)練等一系列滿足年輕媽媽喂養(yǎng)寶寶的產(chǎn)品，通過會(huì)員與活動(dòng)鎖定這類客戶，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，麗嬰房在國(guó)內(nèi)總店數(shù)超過1000家，年?duì)I收逾10億元人民幣，以每年超過20%的復(fù)合增長(zhǎng)，成功地占據(jù)了國(guó)內(nèi)嬰童用品市場(chǎng)。

　　第二種方式是常規(guī)的產(chǎn)品線發(fā)展模式。由童裝的單件到款式組合搭配，逐漸延伸到鞋、帽、飾品、包袋、圍巾等系列服飾的組合配套，這一模式是絕大多數(shù)企業(yè)所熟悉的，表面看起來平淡無奇，其實(shí)大有文章可做。比如T100曾推出“親子裝”系列，親子裝就是為成人和孩子生產(chǎn)相搭配的服裝，服裝雖然款式、顏色并不完全相同，但設(shè)計(jì)理念一脈相承，這就加大了產(chǎn)品線的組合，形成多角度推動(dòng)的銷售力。

　　第三種方式是細(xì)分產(chǎn)品的專業(yè)化。比如成人的運(yùn)動(dòng)裝世界里有adidas、Nike等，那么在童裝的世界里呢?r100，是來自德國(guó)的運(yùn)動(dòng)童裝品牌，其正以旋風(fēng)的姿態(tài)席卷中國(guó)市場(chǎng)，r100考慮到兒童及青少年的需求及身體生理發(fā)展，將運(yùn)動(dòng)和休閑很好地結(jié)合起來，把體育的精神融匯在里面，培養(yǎng)起青少年從小參與體育運(yùn)動(dòng)的習(xí)慣，不斷地將產(chǎn)品線細(xì)分來找到自己需要的客戶。

　　橫向一體戰(zhàn)略營(yíng)銷模式

　　橫向一體戰(zhàn)略形成的營(yíng)銷模式，大多是服裝品牌企業(yè)，其通過品牌延伸發(fā)展服裝子行業(yè)，比如童裝行業(yè)。其核心競(jìng)爭(zhēng)力要聚焦其原本從事成人服裝的優(yōu)勢(shì)價(jià)值上，比如材料優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、終端賣場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。通過其現(xiàn)有資源，自然過渡到童裝產(chǎn)業(yè)，這類模式有以下幾種類型。

　　1.嫁接成熟品牌模式

　　將成熟的成人裝品牌直接延伸到童裝市場(chǎng)，利用其現(xiàn)有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和模式，以一個(gè)較高的起點(diǎn)介入該行業(yè)是這類模式的特點(diǎn)。

　　adidas、Nike迅速進(jìn)入童裝運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，衣戀、以純等女裝品牌也不甘示弱，杉杉、紅豆、李寧、森馬……依托品牌優(yōu)勢(shì)相繼延伸自己的童裝品牌。森馬集團(tuán)旗下的童裝品牌巴拉巴拉，2002年突然從天而降，經(jīng)過短短的7年已牢牢地鎖定在童裝市場(chǎng)十大品牌排行之內(nèi)，發(fā)展之速令業(yè)界稱奇。嫁接成熟品牌，可以利用母公司的資金、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，在較短的時(shí)間內(nèi)建立品牌和產(chǎn)品線，同時(shí)利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售團(tuán)隊(duì)，縮短進(jìn)入該領(lǐng)域的學(xué)習(xí)曲線。事實(shí)證明，選擇空降的童裝業(yè)發(fā)展，的確為他們的企業(yè)帶來了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　2.品類殺手模式

　　在童裝產(chǎn)業(yè)鏈上比童裝制造企業(yè)更多的是無數(shù)兒童服裝，這些童裝經(jīng)銷商該如何進(jìn)行成功的轉(zhuǎn)型，找到適合自己的戰(zhàn)略營(yíng)銷模式?

　　寶貝歡樂島或許做了一個(gè)很好的嘗試，寶貝歡樂島定位于童裝品牌折扣店，基于對(duì)品牌、折扣的精準(zhǔn)把握，將童裝、品牌、折扣、營(yíng)銷、市場(chǎng)、消費(fèi)等經(jīng)營(yíng)要素深層契合與深度平衡，始終緊扣流行趨勢(shì)、消費(fèi)變遷、價(jià)格取向等購(gòu)買旋律。其一方面對(duì)上萬(wàn)家童裝企業(yè)進(jìn)行地毯式梳理，篩選了上千家童裝品牌，并與之建立了品牌托管和代理關(guān)系，創(chuàng)建了龐大的品牌資源庫(kù);另一方面建立起高效的物流供應(yīng)體系，及時(shí)消化廠家的庫(kù)存，將成人品牌折扣店的經(jīng)營(yíng)模式直接導(dǎo)入中國(guó)童裝市場(chǎng)。

　　同心多元戰(zhàn)略營(yíng)銷模式

　　同心多元戰(zhàn)略形成的營(yíng)銷模式，是指由于其原本的消費(fèi)對(duì)象即是青少年兒童，其通過品牌跨界、品牌插位、水平營(yíng)銷等多種營(yíng)銷手段，利用其原先在兒童消費(fèi)者的品牌知名度和品牌形象，來發(fā)展兒童服裝產(chǎn)業(yè)。其操作的關(guān)鍵在于保持新品牌和原先品牌在消費(fèi)者心目中的認(rèn)知一致，并且有較好的口碑，而這類模式主要是分為以下幾個(gè)種類。

　　1.品牌插位模式

　　插位模式是一種針對(duì)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌營(yíng)銷新戰(zhàn)略，旨在通過顛覆性的品牌營(yíng)銷，打破市場(chǎng)上原有的競(jìng)爭(zhēng)秩序，突破后來者面臨的競(jìng)爭(zhēng)困境，使后進(jìn)品牌拓展大市場(chǎng)、快速超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)而成為市場(chǎng)的。

　　通過插位進(jìn)入童裝領(lǐng)域的品牌并不是鮮有，娃哈哈、太子奶等就是大家非常熟悉的典型，做礦泉水和乳酸飲品成功以后，便開始以同樣的品牌去做童裝，可是卻忽視了其本身的定位是大眾品牌。先入為主，消費(fèi)者很自然地便給其童裝打上了“低檔次”的標(biāo)簽，中國(guó)人又有再窮不能窮孩子的文化，所以這類童裝的業(yè)績(jī)將來怎樣發(fā)展，我們將拭目以待。

　　近日，麥當(dāng)勞旗下的童裝品牌專賣店McKids將通過大型商場(chǎng)設(shè)立專柜，并將建立自己獨(dú)立的專賣店，同時(shí)會(huì)利用麥當(dāng)勞餐廳進(jìn)行互動(dòng)促銷。麥當(dāng)勞現(xiàn)在的品牌插位能否成功的關(guān)鍵是，洋快餐帶來的洋文化對(duì)中國(guó)下一代的影響力有多大。麥當(dāng)勞是否能找準(zhǔn)市場(chǎng)空隙，選擇品牌突破點(diǎn)，利用現(xiàn)有品牌的知名度，重新組合品牌要素，既保持與母品牌的統(tǒng)一性，鎖住穩(wěn)定的客戶群，又能賦予子品牌更多的個(gè)性要素，比如剔除掉洋快餐不健康等負(fù)面影響。

　　2.卡通娛樂模式

　　卡通娛樂模式是童裝企業(yè)區(qū)別于其他服裝企業(yè)典型的一個(gè)模式。這個(gè)模式的導(dǎo)入方式通常有兩種，一是童裝企業(yè)購(gòu)買或動(dòng)漫卡通公司授權(quán)某童裝企業(yè)代理或生產(chǎn)該品牌的服裝，比如阿童木、現(xiàn)在熱播的喜羊羊等;二是童裝企業(yè)自行設(shè)計(jì)卡通形象作為代言，再向動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)過渡。

　　兩種模式雖然不同，但是殊途同歸。相對(duì)于成人世界豐富的文化生活，童話世界可能是孩子的全部，而卡通動(dòng)漫可能是孩子認(rèn)識(shí)世界的批形象與符號(hào)，所以占據(jù)了兒童的文化世界，也自然地導(dǎo)向消費(fèi)的市場(chǎng)。尤其是近幾年出現(xiàn)的蠟筆小新、天線寶寶、變形金剛等，正影響著孩子們的言行舉止以及消費(fèi)觀念。

　　已經(jīng)擁有多個(gè)動(dòng)漫形象授權(quán)的晉江萬(wàn)泰盛公司，在終端建立了一個(gè)童話世界般的體驗(yàn)館“卡通嘉年華”，把公司擁有使用權(quán)的奧特曼、飛天小女警、流氓兔等動(dòng)漫形象通過“串裝”的方式整合到一起，以滿足不同消費(fèi)者的需求。在公司的計(jì)劃中，“卡通嘉年華”也不只是賣童裝，還會(huì)以兒童吃、喝、玩、樂一體化的形式來提倡快樂生活的理念，向兒童消費(fèi)者灌輸健康學(xué)習(xí)、健康成長(zhǎng)的理念，形成終端體驗(yàn)式的購(gòu)物模式。

　　選擇你的戰(zhàn)略營(yíng)銷模式

　　先，認(rèn)清核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。無論你選擇何種戰(zhàn)略營(yíng)銷模式，擺在面前的步就是作為一個(gè)童裝企業(yè)，要知道企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來自哪里。在清楚了自己的戰(zhàn)略原型之后，在戰(zhàn)略原型的指導(dǎo)下，進(jìn)行價(jià)值鏈上的掃描：設(shè)計(jì)——產(chǎn)品開發(fā)——制造——原材料——通路——品牌。對(duì)比你的標(biāo)桿，找出核心競(jìng)爭(zhēng)力和可以構(gòu)建新型競(jìng)爭(zhēng)力的潛在資源。

　　其次，厘清來自于核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)思維。如果你的童裝企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來自設(shè)計(jì)，那你必須考慮改變?cè)O(shè)計(jì)的力量來源、消費(fèi)心理與未來時(shí)尚文化的變遷，從而挖掘到你的品牌定位，比如童裝中的中式文化、綠色童裝等;如果你的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力來自終端，那你要考慮在這個(gè)關(guān)鍵地點(diǎn)，如何通過賣場(chǎng)設(shè)計(jì)、互動(dòng)、娛樂等方式，來建立良好的客情關(guān)系，通過品牌廣告、卡通模式、兒童公益事業(yè)等來不斷建造你的品牌形象。

　　再次，把握市場(chǎng)方向，設(shè)計(jì)行動(dòng)路徑。市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，尤其是在全球化的大背景下，這次金融風(fēng)暴，對(duì)一些企業(yè)是災(zāi)難，但對(duì)另一些企業(yè)是福音。童裝企業(yè)由于本身實(shí)力較小，人才層面較低，往往無法把握整個(gè)宏觀環(huán)境，但必須清楚地知道改變行業(yè)的力量來自哪里。比如說，中國(guó)將很快進(jìn)入第三次生育高峰期，童裝企業(yè)需要關(guān)注的是，這類童裝的購(gòu)買決策者基本上是80后，而80后有著怎樣的消費(fèi)方式和消費(fèi)行為?在戰(zhàn)略營(yíng)銷層面該如何統(tǒng)一消費(fèi)的決策者、購(gòu)買者和使用者?

　　結(jié)語(yǔ)

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的辯證法告訴我們：市場(chǎng)孕育機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)帶來投機(jī)，投機(jī)產(chǎn)生泡沫，泡沫孕育危機(jī)，危機(jī)逼出思路，思路引導(dǎo)創(chuàng)新，創(chuàng)新改變模式。每一次危機(jī)都是商業(yè)模式與戰(zhàn)略營(yíng)銷模式改變的契機(jī)。童裝，這個(gè)服裝市場(chǎng)里有潛力的市場(chǎng)，也在等待著無窮的有創(chuàng)意的商業(yè)模式，那些能清楚地把握住消費(fèi)者心理的變遷與每一次市場(chǎng)變化的趨勢(shì)，設(shè)計(jì)出自己獨(dú)特的戰(zhàn)略營(yíng)銷模式的童裝企業(yè)，在這個(gè)夢(mèng)幻般的市場(chǎng)里，也一定能夠創(chuàng)造童話般的增長(zhǎng)速度。