蘇寧易購領養(yǎng)紅孩子意在資源整合

　　9月25日下午，蘇寧易購在北京召開新聞發(fā)布會，蘇寧副董事長孫為民宣布蘇寧易購將以6600萬美金并購紅孩子。至此，曾一度落魄的紅孩子的命運終于塵埃落定。

　　紅孩子由初做目錄業(yè)務起家，一開始便發(fā)展迅猛，從北京迅速發(fā)展到全國十來個城市，在初以目錄銷售為主的3年內(nèi)，紅孩子一直保持著260%-300%的年均增長速度，2008年紅孩子的銷售收入就已經(jīng)逼近10個億元。在銷售突飛猛進的同時，紅孩子還逐漸延伸了母嬰以外的其它品類，如化妝品、食品、家居用品和保健品。2009年“紅孩子”開始向互聯(lián)網(wǎng)轉型，從線上銷售占比的5%-10%增加到了70%。近年來，紅孩子一直是備受業(yè)界矚目的母嬰用品企業(yè)。

　　就在紅孩子成長的8年中，不斷有后起之秀涌起，并超越了紅孩子。2010年，電商領域風云變換，京東、當當、淘寶均開始整合資源、擴充品類，母嬰成為了各大電商網(wǎng)站的必爭之地。2010年5月，京東商城涉足母嬰業(yè)務。2012年3月，京東母嬰頻道銷售額突破1億元，成為中國母嬰B2C行業(yè)。2011年，當當網(wǎng)重點發(fā)展母嬰業(yè)務，并在該年的11月，當當母嬰類商品月銷量達3000萬，增長率超過300%，超越了紅孩子。紅孩子也正是在電商發(fā)起猛烈攻擊的這段時間家道中落，2009年紅孩子銷售額為20億元，2010年銷售額為15億元，到2011年紅孩子銷售額為15億元。曾經(jīng)盛極一時的母嬰垂直電商老大，自2010年后走上下坡路。

　　自2004年創(chuàng)立以來，紅孩子曾先后引入6輪投資，主要由北極光、NEA、凱旋創(chuàng)投等投資機構參與，融資總額達到1.2億美元。隨著幾大VC們的進入的同時，紅孩子的幾個創(chuàng)始人也相繼離職，留下的創(chuàng)始人徐沛欣也淡出了公司的管理。紅孩子的8年成長時間只能算是一個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，在創(chuàng)業(yè)階段就已失去了強有力的、把企業(yè)做為個人理想的創(chuàng)業(yè)者。

　　從初的業(yè)界明星，到創(chuàng)始人出走，電商的圍剿下連連失利，乃至虧損。2012年7月，紅孩子被媒體曝出公司虧損嚴重。由此看來，紅孩子的成長歷程有點兒像仲永。電商領域的變化莫測使得人們來不及傷仲永，蘇寧易購的出手使得這個落魄的孩子找到了救命草。

　　蘇寧易購收購紅孩子，撇開并購金額不說，蘇寧易購強大的自建物流和紅孩子在母嬰用品領域的品牌相結合便是大的雙贏。

　　物流的重要性之于電商不言而喻，自建物流是當下電商的熱點投資。在建立初期，紅孩子的主業(yè)是母嬰商品銷售，用戶對配送服務的要求比較高，如配送的及時性、貨物的完好性等。同時，母嬰產(chǎn)品的用戶群體大多數(shù)希望采取COD(貨到付款)模式進行購買。當時第三方物流發(fā)展相對現(xiàn)今還是有很大的差距，市場上找不到一家能夠承諾限時配送與結算的物流公司，所以紅孩子向用戶提供配套的自有配送服務，采取自建物流的發(fā)展模式。但是，當紅孩子從目錄銷售逐漸變身為電子商務公司后，銷售半徑明顯加大，自建物流已經(jīng)不能覆蓋到各個地區(qū)。因此，配送服務的瓶頸在很大程度上制約著紅孩子的發(fā)展。

　　蘇寧易購正在建設的物流體系已經(jīng)遍布全國，擁有60個物流基地、12個自動化揀選中心、5000個售后服務網(wǎng)點，這種規(guī)模的物流水平是紅孩子不可比的。此次并購，蘇寧易購和紅孩子將先在物流領域進行兩個團隊整合，紅孩子物流部門納入蘇寧體系。并購整合后，紅孩子將享受蘇寧易購的全國物流配送體系，提高銷售覆蓋面。

　　另一方面，蘇寧易購的母嬰品類將作為一個頻道交由紅孩子運作，而紅孩子的品牌已為業(yè)界公認，其擁有廣大的母嬰客戶群體，可以快速實現(xiàn)蘇寧易購的品類SKU數(shù)量擴充，并實現(xiàn)用戶結構的優(yōu)化。此外，蘇寧易購可以通過紅孩子快速熟悉母嬰市場，吸收紅孩子的母嬰市場運營經(jīng)驗，并能輕松的與供應商處理好關系。