嬰童多元化擴(kuò)張絕非易事 產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營怎么破？

　　如今已經(jīng)明確實(shí)施的“全面二孩”，根據(jù)人口學(xué)者估算，該政策實(shí)施后每年能夠增加至少200萬個(gè)孩子，約占中國13億總?cè)丝诘?.15%左右�？紤]到打算生二孩的家庭主要為城市地區(qū)中高收入家庭，而城市家庭人均消費(fèi)是全國平均的兩倍。根據(jù)測(cè)算，初生孩子比大人消費(fèi)平均多50%。

　　綜合考慮，“全面二孩”政策實(shí)施之后預(yù)計(jì)每年能夠拉動(dòng)GDP增長(zhǎng)0.2%。在二孩政策下，需求多元化，嬰童產(chǎn)業(yè)也逐漸邁向多元化資源整合和全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。然而這并非易事。“希望借助跨行業(yè)、跨品類擴(kuò)張，搭建起強(qiáng)大的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈，從而贏得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”只是理想狀態(tài)。

　　其一，嬰童產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域多、行業(yè)格局分散的現(xiàn)狀，擴(kuò)張?jiān)庥鼍薮笞璧K。按照有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國嬰童用品市場(chǎng)有上萬家企業(yè)，但是其中上規(guī)模的，這就意味著在每一個(gè)規(guī)模并不太大的細(xì)分領(lǐng)域中，企業(yè)面臨的都是群雄混戰(zhàn)的“群毆”局面，而橫跨多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域?qū)τ谄髽I(yè)的資源匹配能力和運(yùn)營能力又提出了巨大的挑戰(zhàn)。全品類生產(chǎn)商深入人心路途遙遠(yuǎn)。

　　好孩子集團(tuán)董事長(zhǎng)宋鄭發(fā)明了一輛童車，成了好孩子集團(tuán)發(fā)家的起源。順應(yīng)當(dāng)時(shí)的外貿(mào)大潮，好孩子依靠替外國品牌代工制作童車并貼牌銷售，成為全球大的童車生產(chǎn)商。之后開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其將產(chǎn)品從童車延伸到其他嬰童用品領(lǐng)域，打造出綜合型嬰童用品生產(chǎn)商的新形象。然而平臺(tái)店加品牌店并未真正深入人心，消費(fèi)者對(duì)其他品類的認(rèn)知遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而品牌連接度尚未達(dá)標(biāo)，在品牌尚未完善的前提之下，并未能起到很高的附加值作用。做精做細(xì)，打造小而美的途徑也未嘗不是一種良好的發(fā)展模式。

　　其二，步子邁得過大，涉足的產(chǎn)品品類過多，超出自己的能力掌控范圍。注意調(diào)整發(fā)展節(jié)奏是必然選擇。即便是國際巨頭迪士尼，在嬰童消費(fèi)品這一塊采用特許授權(quán)的方式運(yùn)營，也僅僅是立足于7大品類，貝因美等企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈卻動(dòng)輒輻射10多個(gè)品類，在研發(fā)、生產(chǎn)與營銷上，如何能掌控得住?即便是將生產(chǎn)外包出去，但對(duì)于不同類別、不同背景的代工廠的管控也是一個(gè)繁雜的工程，缺乏系統(tǒng)管理能力，自然會(huì)出問題。

　　一站式、全品類嬰童購物中心成為了嬰童產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的典型，麗嬰房、哇哈哈、貝因美等幼兒品牌紛紛高舉一站式孕嬰童購物全新體驗(yàn)。打造“中國兒童生活城市綜合體”、“嬰童帝國”等的夢(mèng)想需要強(qiáng)大的實(shí)力去支撐。大舉進(jìn)軍嬰童娛樂、嬰童教育和嬰童醫(yī)療服務(wù)等全新領(lǐng)域，更需要跨界。背后有森馬集團(tuán)支持的巴拉巴拉品牌試圖搭建兒童體驗(yàn)生活觀仍有待觀察。大而無當(dāng)?shù)母吒杳瓦M(jìn)更需要精細(xì)化管理的跟進(jìn)和現(xiàn)代化運(yùn)營的體系支撐下去。

　　其三，在多元化擴(kuò)張中缺乏品牌文化的滲透媒介與相應(yīng)能力。嬰童市場(chǎng)有自己的獨(dú)特性，消費(fèi)者是嬰童，而購買決策者卻是父母，要想跨越各個(gè)細(xì)分的嬰童產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，需要擁有強(qiáng)大媒介，將品牌文化同時(shí)滲透進(jìn)嬰童消費(fèi)群及購買決策群的內(nèi)心。迪士尼、加菲貓、巴布豆、凱蒂貓等在中國市場(chǎng)開拓消費(fèi)品，因?yàn)閯?dòng)畫片的強(qiáng)力文化滲透，在兒童全產(chǎn)業(yè)鏈中用其強(qiáng)大的動(dòng)漫背景去擴(kuò)張。

　　迪士尼品牌遍及文化影視、童裝童品、玩具幼教各個(gè)領(lǐng)域，其品牌文化功不可沒。注重品牌定位，關(guān)注精準(zhǔn)消費(fèi)者習(xí)慣并且打造相應(yīng)的品牌文化是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的手段，包括以動(dòng)漫為主旋律，以可愛童真為主基調(diào)，或者以時(shí)尚潮流為主要風(fēng)格的原創(chuàng)兒童產(chǎn)品，其滲透模式有天壤之別。

　　其四，渠道混戰(zhàn)整合能力需要加強(qiáng)。國內(nèi)童裝業(yè)態(tài)終端銷售渠道交錯(cuò)復(fù)雜，互聯(lián)網(wǎng)入侵沖擊，零售經(jīng)銷等體系混亂，零售為常見的百貨專柜、購物中心，其中也不乏新興的“一站式”店鋪、品牌集成店等方式;經(jīng)銷商貿(mào)還有分級(jí)代理和加盟機(jī)制。傳統(tǒng)制造商、零售商、加盟商合作，在門店選址、品類選擇、陳列管理、庫存管理等各個(gè)方面都提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。樂友在母嬰零售領(lǐng)域深挖門店連鎖運(yùn)營優(yōu)勢(shì)，持續(xù)深化O2O建設(shè)�，F(xiàn)在孩子王提倡的全渠道戰(zhàn)略等，

　　其五，國內(nèi)外產(chǎn)品代理、合作并購等秩序缺失。博士蛙曾經(jīng)成為香港聯(lián)交所上市的兒童消費(fèi)品類企業(yè)。在外貿(mào)代工、貼牌生產(chǎn)的同時(shí)培育自有品牌，在外貿(mào)代工與自有品牌的童裝運(yùn)營數(shù)年之后，2005年博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權(quán)，此后它陸續(xù)將網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。派克蘭帝童裝也代理了國外品牌群。

　　不少國外授權(quán)品牌為企業(yè)帶來豐厚利潤(rùn)，現(xiàn)階段企業(yè)又謀求發(fā)展，試圖搭建起自有品牌、授權(quán)品牌、代理品牌組合而成的受眾定位各有側(cè)重的多元品牌群。目前不少童裝品牌采用代理國外品牌和經(jīng)營自有品牌為業(yè)務(wù)組合，尋找廣闊空間，然而質(zhì)地良莠不齊，國內(nèi)外品牌組合秩序有待改善。

　　中國嬰童產(chǎn)業(yè)研究中心負(fù)責(zé)人劉陽表示，中國嬰童企業(yè)之所以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈快速擴(kuò)張，目的都是希望把企業(yè)做大，然而在擴(kuò)張之前，它們先需要考慮的是在當(dāng)前發(fā)展階段與市場(chǎng)環(huán)境之下，企業(yè)的內(nèi)功能不能支撐其快速膨脹。對(duì)于當(dāng)前中國的嬰童企業(yè)而言，答案毫無疑問是“No”。

　　生產(chǎn)工藝、流程管控、勞動(dòng)力成本、原材料價(jià)格、匯率波動(dòng)、品牌運(yùn)營、營銷策劃等方面急需提升。在你的品牌號(hào)召力比較弱勢(shì)的情形下，還去追求跨產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張，想要到別的領(lǐng)域攫取新的利潤(rùn)，是一種急功近利，只有回歸品質(zhì)，做適合自己的品牌才能從量變達(dá)到質(zhì)變。