麥當(dāng)勞CEO獨(dú)白：我們的模式經(jīng)得起考驗(yàn)，但我還是按下了重啟按鈕

　　大家都知道，麥當(dāng)勞國際總部去年換了席執(zhí)行官——Steve Easterbrook出現(xiàn)在大家的視野。在這個男人的治理下，麥當(dāng)勞大幅度調(diào)整架構(gòu)，股價擺脫了頹勢飛漲到每股120美元，又公開在中國尋找戰(zhàn)略投資者.......到底一連串讓人眼花繚亂的密集出手背后，他是怎么想的呢？

　　我們注意到，就在上個月，這位上任已經(jīng)滿一年的麥當(dāng)勞新帥參加了伯恩斯坦戰(zhàn)略決策年會，并發(fā)表了講話，親解“出招”背后的心路歷程，也談及對中國市場新規(guī)劃的看法。今晚，咱們就一起來聽聽他的說辭。以下，是Steve Easterbrook的談話摘要：

　　時至今天，我已經(jīng)當(dāng)了15個月的麥當(dāng)勞CEO。麥當(dāng)勞這個標(biāo)志性的品牌顯然是我們的一大優(yōu)勢，它如果不是全球容易辨認(rèn)、有價值的品牌，也肯定是其中之一。我們的體量和規(guī)模，讓我們在全球1.2萬億的外出非正式就餐市場里輕易地成為一個巨頭，這個市場高度分散。

　　我們地理的多樣化讓麥當(dāng)勞可以在不同的經(jīng)濟(jì)和社會條件下經(jīng)營，而特許經(jīng)營的模式同樣具有競爭優(yōu)勢。我們獨(dú)立的本土運(yùn)營者讓麥當(dāng)勞可以更貼近社區(qū)里的消費(fèi)者，同時又能釋放更多企業(yè)家精神、承擔(dān)更多風(fēng)險和推出更多創(chuàng)新。

　　因此，麥當(dāng)勞的模式是經(jīng)得起考驗(yàn)的，但是這個世界上并不存在隨隨便便成功的業(yè)務(wù)和品牌。在去年初，我看到了急需重啟麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)、重啟我們的思維模式、重啟我們的行動方式和決策方式的必要性。我們業(yè)務(wù)中大的變化，是需要把消費(fèi)者放在我們一切工作的中心。因此，麥當(dāng)勞開始調(diào)整自身業(yè)務(wù)，滿足消費(fèi)者的需求，而不是讓消費(fèi)者滿足我們的需求和思維方式，這點(diǎn)燃了公司的重整計劃。

　　在我的設(shè)計里，這個重整計劃分成三個階段，分別是恢復(fù)、鞏固和。我想重點(diǎn)說說階段，去年5月提出重整計劃時就已包涵了恢復(fù)的措施。該階段的目標(biāo)，是希望讓我們的消費(fèi)者重新認(rèn)識麥當(dāng)勞，把它視為現(xiàn)代的、進(jìn)取的漢堡公司。這個計劃的基礎(chǔ)就是運(yùn)營偉大的餐廳，在那里，麥當(dāng)勞重新強(qiáng)調(diào)對質(zhì)量、服務(wù)和整潔的熱愛，這其實(shí)也一直是麥當(dāng)勞品牌的特點(diǎn)或者是它的DNA。

　　我們花了大力氣讓麥當(dāng)勞的操作流程簡單化，以改善下單的準(zhǔn)確性和服務(wù)的速度，同時也努力引入“凈簡化”的概念，一旦公司涌現(xiàn)出新的點(diǎn)子和創(chuàng)意，麥當(dāng)勞必然能確保可以更用力地作出響應(yīng)、減少復(fù)雜性，這包括了在菜單上的推陳出新，以及簡化得來速餐廳的餐牌。

　　現(xiàn)在，我把這稱為營業(yè)增長下的重整計劃。我們重組了業(yè)務(wù)，淘汰了層級，變得更加專注和加速決策。同時，公司還引入了新鮮血液，包括新任命了全球席傳播官、全球席市場官、全球席策略官。

　　同時，麥當(dāng)勞把精力放在了核心菜單上、放在了怎么準(zhǔn)備食物上。同時，公司還努力創(chuàng)造對于品牌的激情，包括在美國、澳大利亞推出全日早餐，對于產(chǎn)品質(zhì)量和食物采購標(biāo)準(zhǔn)也更加的苛刻。同時，麥當(dāng)勞還努力做好雇主的角色，導(dǎo)入了幫助員工發(fā)展的項(xiàng)目。

　　重整計劃的另一個重要部分，是強(qiáng)調(diào)增加價值的緊迫性。為此，我們設(shè)立了一些清晰的目標(biāo)和作出了具體承諾，這包括了重新特許經(jīng)營，把更多的餐廳交給本地的擁有者和運(yùn)營者。在近的3月底，麥當(dāng)勞宣布在中國內(nèi)地、香港地區(qū)及韓國尋找戰(zhàn)略伙伴，以加速重新特許經(jīng)營的步伐。

　　同時，麥當(dāng)勞也對管理費(fèi)用作出了承諾，公司正在削減多余的管理開支，同時公司也承諾在3年期間向股東回饋300億美元。

　　因此，我們正在創(chuàng)造實(shí)質(zhì)性的成功，消費(fèi)者察覺到了麥當(dāng)勞的改變，比以往更加多地選擇了我們。在今年的一季度，我們比去年同期多接待了2300萬消費(fèi)者，同時也在近宣布連續(xù)第三個季度全球各業(yè)務(wù)部門的可比銷售額持續(xù)實(shí)現(xiàn)正增長。

　　你也可能看到，在不同的市場麥當(dāng)勞也出現(xiàn)了變化。坦白說，你之前可以看到我們很多的主要市場處于下滑之中，這包括美國、日本、德國、中國和俄羅斯，這些市場表現(xiàn)得不夠強(qiáng)，如果麥當(dāng)勞希望重整業(yè)務(wù)，就需要讓這些主要市場走上正軌。

　　在今年一季度，我們5個國際市場已經(jīng)全部錄得正增長，而美國市場的可比銷售也連續(xù)三個季度轉(zhuǎn)正。

　　重整計劃的下兩個階段，將是鞏固和，對于日后的機(jī)會我當(dāng)然感到興奮。我們將以正確的方式革新菜單，讓我們的核心菜單、新產(chǎn)品和消費(fèi)者訂制之間取得平衡。就像我們在全球范圍里對麥咖啡做的事情一樣，我們正在創(chuàng)造各種可以提供可持續(xù)增長的平臺，無論是超值產(chǎn)品、全日早餐還是數(shù)字化策略。

　　我們也將通過所謂未來體驗(yàn)來打造和相關(guān)消費(fèi)者的體驗(yàn)，在眼下，重點(diǎn)是演進(jìn)麥當(dāng)勞和消費(fèi)者聯(lián)結(jié)的服務(wù)模式。例如在法國，當(dāng)?shù)氐柠湲?dāng)勞開發(fā)出一個名為“完整餐廳”的概念，在那里點(diǎn)餐的柜臺是打開的，同時完全利用上了自助甜品站和餐桌服務(wù)；在加拿大，麥當(dāng)勞把熱情好客提高到了新高度，通過起用新的名為顧客體驗(yàn)負(fù)責(zé)人，以強(qiáng)化用餐的消費(fèi)者體驗(yàn)；在中國，在地標(biāo)性的天安門廣場上的麥當(dāng)勞餐廳，是一家移動點(diǎn)餐和支付的數(shù)字化樣板餐廳，它還包括了自助點(diǎn)餐和人工智能控制的燈光。

　　我們真切地認(rèn)為技術(shù)是未來發(fā)展的賦能者和增長的驅(qū)動力，它讓我們可以為麥當(dāng)勞的消費(fèi)者進(jìn)行個性化的服務(wù)。在去年10月，麥當(dāng)勞在美國上線了移動端點(diǎn)餐的App，同樣的App也將在接下來幾個季度里在中國、英國、加拿大和澳大利亞推出。

　　所以，新的架構(gòu)讓麥當(dāng)勞有能力把成功的點(diǎn)子在不同市場間復(fù)制。與此同時，麥當(dāng)勞還會進(jìn)去地釋放新的增長機(jī)會，例如在今年公司會在全球新開約1000家門店。

　　就麥當(dāng)勞在遠(yuǎn)東尋找戰(zhàn)略伙伴一事，我們已經(jīng)宣布在接下來5年，麥當(dāng)勞計劃在中國內(nèi)地、香港地區(qū)和韓國新開少1500家餐廳。我們對于正在發(fā)生的進(jìn)展感到激動，毫無疑問，麥當(dāng)勞正在前進(jìn)。

　　鏈接：醞釀在中國的20年之約

　　在回答分析師提問時，出席同一場合的麥當(dāng)勞席財務(wù)官說，一些正在進(jìn)行的更大的交易將在發(fā)展式特許經(jīng)營下進(jìn)行，這包括了部分中國內(nèi)地市場。

　　“一般而言，這些交易需要更長的時間，因?yàn)樯婕暗礁�多的餐廳被特許經(jīng)營，同時麥當(dāng)勞會和戰(zhàn)略伙伴簽署20年的協(xié)議。”他說，所以，麥當(dāng)勞希望確保能找到對的伙伴，公司會花很多時間做盡職調(diào)查，這些交易預(yù)計會花上12到18個月才能完成。“我們希望能找到有能力為市場進(jìn)行投資、能讓業(yè)務(wù)增長，同時著眼長遠(yuǎn)的伙伴。”