派克蘭帝羅鍵霆：童裝大王的動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)之道

　　千億體量、成長(zhǎng)期前端，這如金子般璀璨的關(guān)鍵詞，似乎讓投資者找回了初戀般的熱情，紛沓而入童裝產(chǎn)業(yè)。而羅鍵霆的一句“從2000年到現(xiàn)在，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都變了”讓人看到產(chǎn)業(yè)高速增長(zhǎng)背后撲朔迷離的一面。洗牌，時(shí)刻都在發(fā)生。

　　筆者：童裝行業(yè)在過(guò)去的十年經(jīng)歷了怎樣的變化?是否有自己的特點(diǎn)?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：過(guò)去的十年，是童裝逐漸形成產(chǎn)業(yè)規(guī)律的十年，整個(gè)行業(yè)逐步進(jìn)入到規(guī)�；�發(fā)展的階段。零五年前，基本是以產(chǎn)品為王，零五年后品牌商更多關(guān)注渠道建設(shè)，跑馬圈地，此后逐漸向品牌時(shí)代過(guò)渡。國(guó)外品牌經(jīng)營(yíng)是真正的產(chǎn)品為王，因?yàn)榍�道足夠成熟，企業(yè)只要一心把產(chǎn)品做好就可以了，但中國(guó)目前并沒(méi)有真正的“產(chǎn)品為王”的環(huán)境。從品牌的角度，也尚未形成真正的有統(tǒng)和力的童裝品牌，我理解的真正的品牌時(shí)代，是企業(yè)可以依托品牌本身就能夠獲得很多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源，包括顧客優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)選擇。只要還是依靠性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)，依靠通路的能力競(jìng)爭(zhēng)，那我們就沒(méi)有進(jìn)入到真正的品牌時(shí)代。這是從行業(yè)的大致規(guī)律來(lái)看，那么從企業(yè)來(lái)看過(guò)去童裝的十年，另外一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，從2000年到現(xiàn)在，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都變了，十年大洗牌。所以說(shuō)，目前中國(guó)童裝基本沒(méi)有產(chǎn)業(yè)化，只能說(shuō)有一點(diǎn)規(guī)模了，正逐漸向集約化、規(guī)�；�發(fā)展，處于成長(zhǎng)期的前端。

　　筆者：運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)在中國(guó)過(guò)早的渡過(guò)了期，進(jìn)入到成熟期。這是一個(gè)細(xì)分類(lèi)別帶給我們的成長(zhǎng)軌跡的范例。正如您所講，因?yàn)樘幱诔砷L(zhǎng)期的前端，近幾年我們看到，越來(lái)越多的公司狠扎童裝領(lǐng)域。另外三十歲左右的年輕父母，對(duì)品牌的認(rèn)知和需求更加理性，您覺(jué)得未來(lái)的五年是童裝競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵階段嗎?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：永遠(yuǎn)都是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵階段。這么多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛沓而來(lái)進(jìn)入到高度分散的童裝行業(yè)，這個(gè)行業(yè)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是，并不會(huì)因?yàn)槟阍��?jīng)做男裝很成功，做女裝很成功，或者做快消品很成功，做童裝就會(huì)很成功。這個(gè)行業(yè)本身的特性很明顯，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)童裝的企業(yè)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域?qū)ξ覀儾⒉粫?huì)有特別大的威脅。所以，競(jìng)爭(zhēng)的壓力主要來(lái)自兩個(gè)方面：，國(guó)際品牌的涌入，這對(duì)國(guó)內(nèi)本土品牌童裝來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常大的威脅，就像你說(shuō)的三十歲左右的父母，對(duì)個(gè)性化、時(shí)尚感以及對(duì)國(guó)際品牌的認(rèn)知都比較高。國(guó)際品牌成熟的產(chǎn)品線、實(shí)力和內(nèi)涵都是值得我們學(xué)習(xí)的地方;第二，動(dòng)態(tài)的消費(fèi)者，如果市場(chǎng)是靜態(tài)的，按照我們以往的套路，派克蘭帝很快就變成有點(diǎn)壟斷色彩的老大了(笑)，但顧客隨時(shí)在變化，中國(guó)童裝品牌在辛苦積累發(fā)展的同時(shí)，對(duì)動(dòng)態(tài)消費(fèi)者的持續(xù)研究是一個(gè)挑戰(zhàn)，你要好好研究新的顧客，他們想要什么，你怎么面對(duì)他們，并且這一點(diǎn)永遠(yuǎn)沒(méi)有固定的答案。但即便在雙重挑戰(zhàn)下，我也認(rèn)為中國(guó)童裝公司是非常有希望的，中國(guó)童裝是一個(gè)千億的巨大市場(chǎng)，任何一個(gè)企業(yè)，有百份之五的市場(chǎng)份額就有五十億的收入，市場(chǎng)容量允許有大的童裝公司出現(xiàn)。也許今天中國(guó)的公司不是消費(fèi)者的，未來(lái)三十年以后，肯定有某個(gè)中國(guó)公司就是消費(fèi)者的，我希望派克蘭帝可以做到這一點(diǎn)。這就是要面對(duì)的挑戰(zhàn)。

　　中歐商業(yè)評(píng)論執(zhí)行主編王正翊：在應(yīng)對(duì)國(guó)際化以及動(dòng)態(tài)消費(fèi)者研究這兩個(gè)點(diǎn)上，派克蘭帝具體在管理和市場(chǎng)上做了什么樣的準(zhǔn)備?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：從基本面的競(jìng)爭(zhēng)角度，中國(guó)不飽和的市場(chǎng)給我們帶來(lái)機(jī)會(huì)，一線城市的核心在于渠道，產(chǎn)品其次，而在二三四線城市，產(chǎn)品和渠道都大有可為，派克蘭帝會(huì)積極的進(jìn)入。

　　從企業(yè)內(nèi)生力的角度，品牌的提升和重塑，如何有效的進(jìn)行客戶細(xì)分，研究不同細(xì)分客戶的價(jià)值趨向，如何重新發(fā)現(xiàn)品牌新的價(jià)值以及如何優(yōu)化供應(yīng)鏈工程，這些是商業(yè)運(yùn)行需要考慮的基本問(wèn)題，真正做起來(lái)，需要有投入有團(tuán)隊(duì)有前因后果的邏輯設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈面對(duì)的更重要的挑戰(zhàn)還在于成本的問(wèn)題，以往中國(guó)本土品牌的優(yōu)勢(shì)在于低成本，而目前很多國(guó)際品牌的加工地在越南，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)被喪失掉，我們要找到應(yīng)對(duì)的辦法。

　　供應(yīng)鏈&加盟商：從戰(zhàn)略上擺脫零和游戲

　　筆者：您剛才談到供應(yīng)鏈的優(yōu)化具體是指什么呢?是供應(yīng)鏈區(qū)域維度的擴(kuò)張，比如全球化?還是供應(yīng)鏈更細(xì)顆粒度的管理?能不能具體的解析一下?

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：我們還不敢說(shuō)供應(yīng)鏈的全球化，但起碼要做到供應(yīng)鏈的國(guó)際化，能夠擺脫資源小格局，不受限而更好的應(yīng)用亞洲的供應(yīng)趨勢(shì)。第二，中國(guó)很少有公司有真正的供應(yīng)鏈的概念。上下游，你買(mǎi)我賣(mài)，穩(wěn)定的�？突蛘吡闵⒌暮献�，總共掙十塊錢(qián)，如果你掙六塊我掙四塊，你掙七塊我掙三塊，這是一種零和游戲。而派克蘭帝在供應(yīng)鏈方面還是建立了一點(diǎn)的默契和約束，真正形成鏈條，大家在戰(zhàn)略上合作、在戰(zhàn)術(shù)上分工，共同去想怎么降低成本、增加開(kāi)發(fā)的力度，怎么提高運(yùn)營(yíng)的效率，減少背后引擎的成本，反映到市場(chǎng)上大家多獲利，擺脫零和游戲。

　　中國(guó)一直在給國(guó)際品牌做供應(yīng)鏈，比如iPad，iPhone都是在中國(guó)做的，甚至很多手機(jī)的開(kāi)發(fā)、研發(fā)全部是中國(guó)供應(yīng)商來(lái)做。拿3C產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，(計(jì)算機(jī)(Computer)、通信(Communication)和消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品(Consumer Electronics)統(tǒng)稱(chēng)為3C)外方提供設(shè)計(jì)的需求，中國(guó)供應(yīng)商按照成本、功能設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出來(lái)，過(guò)程中大家一起想辦法解決技術(shù)和成本上的問(wèn)題。資金調(diào)配、生產(chǎn)能力分配在整個(gè)鏈條上非常優(yōu)化，以此為基礎(chǔ)不斷擴(kuò)大彼此的市場(chǎng)份額，這將導(dǎo)致行業(yè)高度整合，幾個(gè)大的廠家，幾個(gè)大的品牌，以強(qiáng)大的供應(yīng)鏈鏈條作為連接和保障，因?yàn)楣��?yīng)鏈的優(yōu)化，消費(fèi)者也可以以小成本獲得好價(jià)值的產(chǎn)品，幾方獲益。

　　簡(jiǎn)化來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)鏈條的概念，服裝行業(yè)我們也不妨想象這種供應(yīng)鏈的模式。戰(zhàn)略合作、戰(zhàn)術(shù)分工，如果形成良好的供應(yīng)鏈，大家角色非常固定非常清晰，就可以集中做他擅長(zhǎng)的東西，在各自領(lǐng)域獲得大的競(jìng)爭(zhēng)力。作為一家品牌公司，你需要不斷和供應(yīng)伙伴形成這種概念的共識(shí)，培養(yǎng)一批相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)商變成供應(yīng)鏈專(zhuān)家。

　　放到銷(xiāo)售上說(shuō)，就是加盟連鎖。加盟連鎖和批發(fā)大的區(qū)別，變偶爾買(mǎi)偶爾賣(mài)為常買(mǎi)常賣(mài)，如果彼此多一些交互式的合作，比如加盟商可以做廣告推廣，這超出了他應(yīng)該履行的義務(wù);授權(quán)方也可以做直接銷(xiāo)售的管理，甚至做銷(xiāo)售的服務(wù)，這也超過(guò)了他簡(jiǎn)單的賣(mài)貨授權(quán)的義務(wù)，但，正因?yàn)檫@種彼此“超過(guò)”，反映在市場(chǎng)上，卻是一個(gè)強(qiáng)勁的品牌。

　　筆者：派克蘭帝向供應(yīng)鏈以及經(jīng)銷(xiāo)商，分別多走一步、走深一步，但根本在于兩翼自身的理念以及運(yùn)作方式的優(yōu)化升級(jí)，才能真正實(shí)現(xiàn)彼此的戰(zhàn)略互動(dòng)。那么，在這種互動(dòng)之下，派克蘭帝的品牌就成為了企業(yè)重要的資產(chǎn)。

　　派克蘭帝總裁羅鍵霆：一個(gè)企業(yè)的精力和DNA都是有限的，一方面開(kāi)發(fā)渠道，向加盟商傳遞營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)，一方面打理直營(yíng)店，幾種角色并行是典型的中國(guó)品牌公司縮影，如果在供應(yīng)鏈以及營(yíng)銷(xiāo)端都能合理分工的話，我們就變成了真正的品牌公司，在中國(guó)，達(dá)到這種狀態(tài)，還需要時(shí)間。也正因?yàn)檫�需要時(shí)間，誰(shuí)有辦法既把品牌做好又把銷(xiāo)售做好，誰(shuí)就能獲得先機(jī)。