顧客不分VIP 這個(gè)母嬰連鎖瘋了嗎？

　　“這是一些營(yíng)銷(xiāo)的思路在作祟。”

　　“二八營(yíng)銷(xiāo)法則”認(rèn)為企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和管理的過(guò)程中要抓住關(guān)鍵的少數(shù)顧客，精確定位，加強(qiáng)服務(wù)，這樣可以達(dá)到事半功倍的效果。

　　當(dāng)會(huì)員等級(jí)進(jìn)階制度幾乎成為母嬰門(mén)店標(biāo)配的時(shí)候，湖北育安商貿(mào)有限責(zé)任公司(湖北育嬰房母嬰用品連鎖公司的母公司)總經(jīng)理韓彬卻認(rèn)為不能在這個(gè)層面上做任何的區(qū)分。

　　抓住一個(gè)客戶(hù)使勁薅合適嗎?

　　“以前我們育嬰房也分了很多層級(jí)， VIP會(huì)員和鉆石VIP會(huì)員都有。”韓彬說(shuō)。

　　一些育兒顧問(wèn)、客戶(hù)代表非常有針對(duì)性，對(duì)購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)的顧客，發(fā)揮了那種薅羊毛的精神，服務(wù)很到位，咬定青山不放松，抓住一個(gè)客戶(hù)使勁薅，把客戶(hù)的毛都薅光了。

　　對(duì)于其他客戶(hù)呢?

　　“關(guān)心關(guān)注度特別少。”韓彬解釋道，“對(duì)于那些購(gòu)買(mǎi)力不強(qiáng)的，或者是他們覺(jué)得購(gòu)買(mǎi)力不強(qiáng)的。”

　　韓彬表示，一些客戶(hù)反映銷(xiāo)售人員對(duì)所有客戶(hù)不能平等對(duì)待，唯利是圖的感覺(jué)比較重。這也是很多連鎖系統(tǒng)存在的問(wèn)題。

　　如果銷(xiāo)售人員在具體銷(xiāo)售過(guò)程中的態(tài)度行為表現(xiàn)得不明顯不就可以了嗎?

　　“說(shuō)到底還是體制的問(wèn)題。”韓彬認(rèn)為，在這樣的一個(gè)會(huì)員進(jìn)階體系下，員工必然“急功近利”。那么，難道要成百上千的員工都按照一種標(biāo)準(zhǔn)去演戲嗎?即便如此，也不是所有人都能演得好啊!

　　這是不合適的，要避免這樣現(xiàn)象的發(fā)生。

　　“找到我們的寶寶家長(zhǎng)，都是需要我們?nèi)シ��?wù)的。”韓彬認(rèn)為要對(duì)所有客戶(hù)一視同仁。

　　不怕銷(xiāo)售額受影響嗎?

　　“但是架不住客戶(hù)數(shù)會(huì)減少的壓力啊!”

　　一個(gè)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)能力再?gòu)?qiáng)，她的孩子總會(huì)長(zhǎng)大。孩子三歲以后，父母就很少進(jìn)入母嬰這種連鎖體系了，還是要從一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向去考慮。

　　現(xiàn)在，育嬰房在所有會(huì)員的服務(wù)上是沒(méi)有區(qū)別的，通過(guò)服務(wù)升級(jí)來(lái)留住顧客是韓彬的選擇。

　　“當(dāng)你真正把服務(wù)做到一種高度的時(shí)候，客戶(hù)的意識(shí)會(huì)慢慢拉平。每一個(gè)客戶(hù)都是非常寶貴的。”韓彬說(shuō)。

　　服務(wù)升級(jí)，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單

　　以前的買(mǎi)賣(mài)比較簡(jiǎn)單。比如，把惠氏進(jìn)到店里，然后賣(mài)給消費(fèi)者就可以了。以前推奶粉紙尿褲就三板斧：有什么優(yōu)點(diǎn)、有什么好處、有什么特點(diǎn)。其實(shí)這也是一種服務(wù)——為消費(fèi)者提供了物流服務(wù)和信息服務(wù)。

　　但是現(xiàn)在不行了。現(xiàn)階段消費(fèi)者可選的渠道越來(lái)越多，對(duì)于物流和信息的服務(wù)門(mén)店完全沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)。服務(wù)需要升級(jí)，怎么操作?

　　韓彬的做法是 ，制定一對(duì)一的服務(wù)模式，以顧問(wèn)式服務(wù)作為目標(biāo)。

　　“其實(shí)說(shuō)起來(lái)也很簡(jiǎn)單，就是對(duì)寶寶的成長(zhǎng)進(jìn)行跟蹤，跟客戶(hù)進(jìn)行良好的溝通和互動(dòng)。”韓彬說(shuō)，“接待了一個(gè)寶寶家長(zhǎng)，步先了解寶寶的生長(zhǎng)發(fā)育情況。”

　　具體來(lái)說(shuō)，就是建立客戶(hù)檔案、寶寶習(xí)慣養(yǎng)成記錄手冊(cè)和寶寶健康成長(zhǎng)記錄卡。

　　銷(xiāo)售人員同時(shí)扮演客代表和育兒顧問(wèn)的角色，負(fù)責(zé)100—120個(gè)客戶(hù)，平均每天服務(wù)4—5個(gè)客戶(hù)，根據(jù)掌握的資料，分析寶寶現(xiàn)階段所處的生長(zhǎng)發(fā)育情況，及時(shí)和家長(zhǎng)通過(guò)電話、短信、微信等各種形式進(jìn)行溝通，督促寶寶家長(zhǎng)健康育兒，科學(xué)育兒，為寶寶量身定制個(gè)性化的套餐。

　　這個(gè)思路很好，但做起來(lái)同樣不易。

　　一、員工的水平不夠。

　　人上一百，形形色色，每一個(gè)寶寶的具體發(fā)育狀況都千差萬(wàn)別。既然要一對(duì)一進(jìn)行精細(xì)化管理服務(wù)，不專(zhuān)業(yè)是無(wú)法提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的。服務(wù)不行，客戶(hù)怎么愿意買(mǎi)單?

　　“如果覺(jué)得育兒顧問(wèn)的水平不夠，客戶(hù)有權(quán)要求更換。”韓彬說(shuō)道，“但是作為育兒顧問(wèn)，一定不能忽悠。”

　　不忽悠，意味著說(shuō)不明白就不要講，要誠(chéng)實(shí)地告訴客戶(hù)：在這個(gè)問(wèn)題上我解決不了，但是我可以請(qǐng)教比我級(jí)別更高、水平更強(qiáng)的其它同事來(lái)解決問(wèn)題。

　　水平不夠就去練，就去學(xué)，不能一瓶子不滿(mǎn)半瓶子晃蕩。

　　二、人力成本要考慮。

　　“醫(yī)院掛號(hào)，老專(zhuān)家一天能服務(wù)幾個(gè)?可能就三五個(gè)。”

　　也有人說(shuō)自己可以服務(wù)一千個(gè)客戶(hù)，因?yàn)樗�只所一件事，就是把商品遞給客戶(hù)。

　　一對(duì)一的服務(wù)勢(shì)必需要大量的高素質(zhì)員工，人力成本也一定要上升，怎么找到其中的平衡點(diǎn)?

　　“根據(jù)你自己的資源，我們也在摸索中。”韓彬說(shuō)，“如果你的服務(wù)足夠好，客戶(hù)就愿意為你的服務(wù)付費(fèi)，上升的成本就可以抵消。”

　　現(xiàn)在，韓彬每年在提高員工服務(wù)水平方面的投入超過(guò)100萬(wàn)，用來(lái)做員工的培訓(xùn)教育、監(jiān)督檢查、獎(jiǎng)勵(lì)處罰、帶動(dòng)執(zhí)行和考核。

　　投入更多的資源到服務(wù)上，效果如何呢?

　　“反正在營(yíng)養(yǎng)食品這一塊，我們是見(jiàn)到效果了。營(yíng)養(yǎng)食品現(xiàn)在的銷(xiāo)售占比為12%—15%，而以前這個(gè)數(shù)字不到3%。其中以安琪為主，其它營(yíng)養(yǎng)食品規(guī)模都不大，因?yàn)闋I(yíng)養(yǎng)食品沒(méi)有比較出眾的品牌，安琪屬于根正苗紅的那種。”

　　“單純賣(mài)商品的思路已經(jīng)是上個(gè)階段的事情了，未來(lái)商品的利潤(rùn)會(huì)分解轉(zhuǎn)移到服務(wù)上，我希望我們的人更值錢(qián)。”韓彬說(shuō)。