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母嬰店的營養(yǎng)品銷售過程,經(jīng)歷了三個階段:第一個階段——從母嬰行業(yè)興起,到5年前,整個行業(yè)都是以產(chǎn)品的模式來進行,這屬于“產(chǎn)品時代”。比如通過促銷、喂養(yǎng)知識去推動銷售和渠道發(fā)展。也正是五年前,門店碰到了很大的瓶頸,大家覺得營養(yǎng)品賣不動了。
那我們先來分析一下我們的消費人群。原來我們賣營養(yǎng)品主要是針對70后80后的媽媽們,這個人群相對比較傳統(tǒng),很容易相信商家的引導(dǎo)去囤貨,隨著消費人群的變化,90后的媽媽們更有自己的判斷力,門店原來的產(chǎn)品體系便滿足不了消費者的需求。很多門店也意識到了營養(yǎng)品要通過專業(yè)的服務(wù)體系,去解決消費者的問題。
我們都看到,近5年來,整個行業(yè)的氛圍便是每年的專業(yè)知識學(xué)習(xí),各個品牌無論從產(chǎn)品出身,還是從服務(wù)出身,都組織了各種培訓(xùn)力量,做了很多的投入。
以洪龍為例,近5年來輔導(dǎo)了1000多家核心門店,專業(yè)知識的培訓(xùn)和賦能投入非常大。我們?yōu)榱俗龊梅⻊?wù),不僅建設(shè)國家級實驗室,還與復(fù)旦大學(xué)、歐洲臨床營養(yǎng)師、營養(yǎng)師培訓(xùn)機構(gòu)等等共同凝聚力量去做。但是這1000家門店真正能夠走出來的、能夠達到效果的不到100家。
去年的全國百強網(wǎng)紅門店評選中,我們輔導(dǎo)的門店占了一大半。比如LoveBaby賣營養(yǎng)品,一年一個單店都能賣700~800萬,且并非靠低價,是靠專業(yè)體系解決喂養(yǎng)問題從而帶動銷售。于是我們發(fā)現(xiàn),付出了這么多的資源,而真正達到通過專業(yè)調(diào)理驅(qū)動門店生意的屈指可數(shù)。從整個行業(yè)再看,這么多品牌都在發(fā)動力量去做,真正優(yōu)秀的門店也是寥寥無幾,所以說,服務(wù)體系的打造很難做到“復(fù)制”,就如同網(wǎng)紅新勢力,它是不可復(fù)制的,受制于很多條件,比如門店的老板和核心店員,他們的教育水平、學(xué)習(xí)能力、對營養(yǎng)知識的消化吸收、能付出的金錢跟時間……眾多因素造成了“服務(wù)時代”很難達成大家當(dāng)初想要的效果。
既然我們服務(wù)的方向是正確的,為什么結(jié)果不夠好呢?
所以我們開始思考如何把資源整合在一起,把我們輔導(dǎo)核心門店的經(jīng)驗和方法形成一個標(biāo)化的方案。我們在小范圍內(nèi)做了嘗試和打樣, 針對一些頸部企業(yè)、腰部企業(yè),原來想學(xué),但是達不到水平的一批門店做了試點,經(jīng)測試,方案是可行,效果非常明顯。
組方”的思維方式不是簡單的產(chǎn)品組合,而是產(chǎn)品、檢測、數(shù)據(jù)的分析評估,一系列圍繞著消費者需求出發(fā)的辯證組合。“產(chǎn)品時代、服務(wù)時代、方案時代”這三個階段,第一個產(chǎn)品階段已經(jīng)是過去式了,盯著昨日的產(chǎn)品做今天的生意,必定會受到發(fā)展制約;第二個服務(wù)階段 — 2.0賽道,即服務(wù)+產(chǎn)品+消費需求轉(zhuǎn)化的模式,可復(fù)制性還不夠好;隨著95后、00后媽媽們需求的提高,對母嬰店的要求也會更高, 只有門店掌握了簡單可復(fù)制的工具,提升到相應(yīng)高度,消費者才會買賬,這就是第三個方案階段 — 3.0賽道,進入“高速公路”階段。
專訪原文:組方新時代 母嬰新賽道 | 洪龍科技總經(jīng)理陳光永 談產(chǎn)品、服務(wù)、方案的競速升維
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